曹鐵錘
華為的每年10%末尾淘汰制是一種非常棒的員工鞭策制度嗎？
末位淘汰制是績效考核的一種制度。末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。末位淘汰制的作用：一方面末位淘汰制有積極的作用，從客觀上推動了職工的工作積極性、精簡機構等；另一方面末位淘汰制也有消極的方面，如有損人格尊嚴、過於殘酷等。
2016年11月30日，最高人民法院公佈的《第八次全國法院民事商事審判工作會議（民事部分）紀要》明確，用人單位在勞動合同期限內通過“末位淘汰”或“競爭上崗”等形式單方解除勞動合同，勞動者可以用人單位違法解除勞動合同為由，請求用人單位繼續履行勞動合同或者支付賠償金。
在我看來華為的每年的10%末位淘汰制談不上是非常棒的制度，當然華為在績效管理方面也有可取之處，也向大家分享一下，也可以添加本人個人號HC-SH007一起溝通交流。
任正非曾經說過一句十分經典的話“屁股對著老闆，眼睛才能看著客戶”。
年底了，老闆們心裡默默地問自己：
今年的年終獎怎麼發？
年前、年後員工流失嚴重怎麼辦？
員工要求明年加薪，要不要加？怎麼加？
每年的新年之前，任正非都會和各個部門的主管們坐下來聊一下華為這一年得失，然後，做出一個明年華為的設想，這是華為的傳統，也是文化體現的一種方式。
據說，這場座談會上，發言主要分為以下三類：
邀功求賞型：90%的時間來彙報今年的業績，10%的內容說一個不痛不癢的問題。
指鹿為馬型：說存在的問題很嚴重，客戶意見很大，為什麼呢？因為他們給客戶提供了很多服務，客戶自己都沒有事幹了，所以意見很大。
避實務虛型：“人工智能”，“雲”講了很多大、虛、空的內容，但是從來不講工作做的怎麼樣了。
當時的任正非聽了之後，對著部門主管說道：我要你們講是實在的東西，你們這樣，今年，咱們“還過個屁年”呀！
現在很多的創業企業，都有一個共同的特點，除了老闆，幾乎沒有人加班。
華為為什麼市值是能跟BAT三家企業抗衡呢？根據華為的朋友說，對華為員工來說，沒有白天黑夜，只有什麼時候完成任務。
沒有競爭力的薪酬，就好像拉車的馬沒有喂足草料；沒有豐富激勵的薪酬，就好像表演的海豚不能因為每次表現得到小魚；沒有不斷增長的薪酬，就好像天天長大的白虎得不到更多的肉食；沒有長期薪酬計劃，就好像獵狗只是為一頓飯而捕食。
KSF薪酬全績效模式
通過將員工利益與企業利益做高度的趨同，充分激發出員工的能力和潛能，實現自動自發的工作。
價值分割
根據崗位分析，價值提煉，提煉員工為公司創造的主要價值點（通常為6-8個），這些價值點將清晰的成為員工為公司創造價值的通道，同時也是員工獲取公司獎勵激勵的渠道。
薪酬分塊
薪酬將根據提煉的價值點進行融合，將薪酬分塊至各個價值創造點。
數據說話
通過分析歷史數據，為每個價值點設置一平衡點，平衡點一端連接企業的利益，一端連接員工的利益；當員工創造的價值超過平衡點時，自動獲得激勵！
激勵性薪酬設計操作
將崗位原工資分解到核心K指標上；
每個K指標從數據分析找到平衡點；
每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF激勵系統方案
PPV模式：
解決二線操作類崗位績效考核難點，可以通過此方案充分調動員工積極性，主動去發掘工作產值價值點，主動多幹事，通過提升個人的產值、價值增加相應的收入。
合夥人/小溼股：
共享企業超額利潤，激發員工的主人翁的精神，整合公司優秀員工、骨幹員工成為公司合夥人的年度激勵模式代替年終獎和年底分紅等，同時又不會佔用公司的股份和股權獨特的激勵模式！
積分式管理：
全面衡量員工的表現與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。
總結
如果員工做出更好的業績，老闆當然願意給予員工更多的激勵。因此，考核必須與激勵高度融合，才能真能形成強大的合力，打開老闆的格局和員工的創造力。
績效管理加油站
華為的每年10%末尾淘汰制，這個提法我個人不知道華為到底有沒有這樣的明確規定，抑或是另外的變通處理方法。如果是真有這樣的規定或做法，個人認為並不是一種非常棒的員工鞭策制度。如果沒有這樣的規定或做法，外界可能也理會錯了意思，可能以訛傳訛。
個人認為每年10%末尾淘汰制本身是不符合勞動法的吧，首先應該是按照勞動合同執行。
再來看是否是好的鞭策制度。以什麼樣的標準來判斷某個人是10%那部分？比如程序員，你用什麼標準呢？Bug率嗎？代碼量嗎？或者長官意志？或者考試？或者以什麼企業有的那種所謂的評價體系？所有的這些評判標準都不一定有客觀性。
另外，一個人在上一年是第一，那麼下一年滑到被淘汰的10%之內就說明他能力不行該被淘汰麼？顯然不是這樣的吧，這就需要切切實實的公平公正的量化評判標準，不然是不能服人的。
目前大的就業環境可能並不是太好，或者大齡員工面臨被裁的情況應該是比較常見的情況。有些大公司也在裁員，雖然說法不一，但實際就是裁員或者以調崗為由逼迫離開也是有的。
當然有些企業能夠花大價錢請人，員工的待遇相對比較好，有時也不得不忍受企業的各種管理制度，即使是不合理的。
東風高揚
10%的末位淘汰意味著什麼？意味著每100個員工就淘汰10個。這個流動還是很恐怖的。我還記得當年我自己參加校園招聘面試應聘HR職位的時候，面試官問我對末位淘汰怎麼看，我很實誠地表達了否定意見，結果面試官說，我們現在執行的就是末位淘汰，我直接尷尬了。但最終還是面試通過拿到offer了。
我們來看看什麼樣的企業適合末位淘汰？我認為首先要足夠大，一般小公司執行末位淘汰純粹是給自己找事兒。其次是你要有強大的吸力能夠源源不斷進入人才，否則人只出不進企業要走下坡路。最後，雖然說是末位淘汰，因為業績差淘汰員工，但該給的補償金一分不能少。
華為在業內頂尖的薪資水平決定了它能夠吸引足夠多的人，而且校招的時候幾乎是批發性地招人，每年都有大量的人湧入華為。而面試的準確率有多少？80%就夠高了。所以很有可能招1000個人，合格的也就800個人。那咋辦？通過業績完成情況考核，不合格的淘汰。
淘汰一個剛入職1年的新員工，付出的成本也就1-2個月工資。對華為來說，只要內部管理到位，這樣做是有利於企業的。
而一般小公司就不要強制性每年淘汰10%了，真的，不要盲目學華為，華為任何的管理方法都是互相支撐的，你單學人家的一點，學不來的。
職場三原色
兩個人去森林裡面玩，突然遇見一隻老虎，其中一個人馬上換了一雙跑步鞋，另外一個人嘲笑他：“你換成跑步鞋就能跑過老虎？”
答曰：“我只要能跑過你就可以。”
狼性文化最重要的就是團隊精神，要做到互相合作，協調一致。
科技公司要想長久發展靠的不是某個人的單打獨鬥，而是靠全公司員工的緊密配合。
實行末尾淘汰制以後，每個人心中都會有自己的小九九，一切工作的重心變成我不能是最後的10%。
乾的越多，錯越多，不求有功，但求無過，我可以沒有成績，但不能犯錯。這種想法一旦蔓延，對於科技公司將是致命的。
同事犯了錯誤，我不提醒你，你犯錯誤越多，我就越安全。
新下來一項工作，先要看，是否容易做出成績或者是否容易出現紕漏。
好的項目，不管是不是屬於自己都要去爭取，不好的項目或者說短期內不出成績的項目就要推給別人做。
末尾淘汰制短期內或許有效，當長期實行下去，狼性文化就可能變成哈士奇文化。
阿逗百態
用“非常棒”來形容淘汰制度似乎過於冷冰冰了。不論怎麼樣，就算年終考評下來被例入後10%的排次中，可這並不代表該人群就是拖累企業進步的因素，也不可以一筆抹殺大家為企業這一年來所做的付出。很多企業為了達到優勝劣汰制定了很多考核辦法與制度，但任何一個企業都需要各個崗位的人員配備，才能做到正常的運作。培養一名能勝任的熟手需要三個月甚至更長的時間，選擇末尾淘汰制對企業和員工都會產生影響。所以及時調整考核辦法及人員的崗位調配以達到企業順暢的運作才是最終目的。各人淺見，還請賜教。
春淺的春天到了
華為給了非常高的激勵，促使員工去拼命努力，其真實淘汰率多少難說哈…其他公司不捨的給激勵卻學10%淘汰率，走的可能是有能力的；對於華為來說可能是非常棒的鞭策制度，對於其他公司，可能是致命的
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個人認為如果公司能夠公平競爭，設立末尾淘汰無可厚非，但是像華為這種企業，內部抱團嚴重，這樣的制度反而是除掉對手的有利武器，同時也是難以輸入新鮮血液的禍首，估計再過五到十年，華為也會淪為國企一樣的下場，留下的都是些庸才，人才進不去也留不住。
