足球俱樂部是一家企業。不是慈善機構，必須把這個核心理念達成共識。
中國現在的俱樂部每年都賠幾千萬，如果一直這麼負債經營下去，這完全是本末倒置。錢從哪裡來的？永遠注入，不盈利，哪個企業能一直這麼撐下去？這次權健的倒臺就是一個典型案例。
開俱樂部為了賺錢，這不丟人，而且也是基本操作。
先通過網絡文章介紹下有關球隊盈利的一些基本常識。
在職業足球發達的歐美國家，俱樂部的收入一般是通過門票、會員費、電視轉播費、廣告、贊助費、比賽獎金、商品銷售及特許經營、轉會費、股票、彩票及經營第三產業等渠道。
在歐洲的足球俱樂部中，門票是最基本最穩定的收入來源，平均佔總收入的38％ （很遺憾，這個我們很難達到這個規模，國外門票好貴。。。），電視轉播費次之，佔29％（鑑於現在的市場。。。），其他的商業開發共佔33％。
另外、股票上市及銷售電視轉播權是國外足球俱樂部目前最重要的兩大融資手段。
國外足球俱樂部的盈利模式各具特色，各有利弊，總體上大概分下面幾個類型。
品牌型盈利模式
一家優秀的俱樂部天然就成為流量的中心。圍繞大量的注意力可以產生很多衍生的賺錢機會。
將俱樂部的品牌推廣到其它產業領域，典型就是曼聯。通過經營範圍的擴大，經營額一直在各大俱樂部間名列前茅。曼聯所涉足的領域已經不僅僅侷限於和足球有關的領域，也不單是銷售俱樂部球衫和紀念品等產品，其業務已經擴展到儲蓄及抵押貸款等金融和住宅保險、汽車保險及旅行保險等領域。
偶像型盈利模式
以鉅額資金網羅綠茵巨星，從而擁有了球星肖像權，在出售偶像球員產品的同時，從廣告中提取大量的資金，還可以吸引贊助商，皇家馬德里俱樂部創造了足壇上的奇蹟。皇馬力推偶像球星：從勞爾、菲戈、齊達內、卡洛斯和羅納爾多，到貝克漢姆、C羅、貝爾，個個身價數千萬美元，但俱樂部僅憑賣他們的球衣就能把成本收回來。如2000年以6750萬美元的天價引進法國人齊達內，該賽季俱樂部僅球衣收就達8520萬美元。
融資型盈利模式
通過股市籌集資金及集體出售電視轉播權是目前國外足球俱樂部融資的兩大手段。而一貫以財務制度審慎著稱的德甲球隊對俱樂部經營模式開始了新的探索，在多特蒙德股份上市後，拜仁正在積極領導一種全新的“贊助商融資經營模式”。拜仁俱樂部與阿迪達斯公司將簽署協議，阿迪達斯投入資金為6950萬美元，佔有拜仁慕尼黑股份公司10％的股份，合作年限35年。此外，還把同拜仁的贊助合同延長，這意味著每年還會給拜仁帶來2000萬馬克收入。
銷售型盈利模式
有著“綠茵兵工廠” 之稱的阿賈克斯俱樂部以善於培養年輕球員而聞名於世界足壇，將有潛力的球員出售給豪門球隊以賺取鉅額轉會費是俱樂部的重要收入來源，類似的還有意甲的亞特蘭大、佩魯賈、切沃等中小俱樂部。不管這次歐冠，阿賈克斯能打到第幾名，隊內的這些青春小妖，必然要賣到一個非常恐怖的數字。
補充幾句。
打各種洲際或世界的杯賽，能給俱樂部帶來巨大的回報，不管是門票還是轉播，或者品牌，贊助商，甚至隊員身價。這也是歐洲各大俱樂部極為看重歐冠的資格的原因。
以巴薩為例，巴薩在這次2019年晉級歐冠八強後，獲得了8219萬歐元獎金，而晉級到四強，又為他們帶來了1200萬歐元獎金，到目前為止，一共9419萬歐元獎金。
歐足聯是根據比賽的轉播廣告費用來計算的分成，巴薩現在是整個足球俱樂部中最受人關注的球隊，所以，從歐足聯的分成也遠遠超過了其他所有的球隊。
羨慕嗎？
這還不包含隊員的身價隱性升值。而且歐冠結束以後，贊助商恐怕又要對巴薩慷慨解囊了。
話題扯遠了，拉回來，講講俱樂部怎麼賺錢。
1、球市。
沒有球迷捧場，再強的球隊再好的成績也是白費。
怎麼讓球迷捧場就是個大問題。
足協之前發文，要求隊名去贊助商，平心而論，這是走出了比較重要的第一步。圍繞球迷的各種運營工作，終於可以在一個正確的框架下，開始運作了。
具體如何提升球員的凝聚力，提升球迷的凝聚力，建立球場文化，比賽氛圍，這就是俱樂部的本事了。但可以肯定，絕非一日之功。
嚴格的講啊，這個球市應該是在最低級球隊的時候，球迷就跟球隊凝聚到了一起，隨著球隊成績的提高，隨著打的比賽的級別的提高，球迷慢慢的滾雪球的增加，但核心的球迷文化，球隊的精神，始終是保持不變，發揚廣大的。
這裡有一個反例，就是大巴黎。。。。。。用鈔票堆砌出來的隊伍，球員和球迷之間缺乏互相鼓舞和共鳴，導致歐冠上大巴黎的主場，簡直是各種慘案的發源地。
在球隊落後的時候，球迷應該如何鼓舞隊員的士氣，在領先的時候，如何營造氣氛，擊垮客隊的信心。為精彩表現的球員喝彩，為表現不佳的球員送上寬容的掌聲，這些都是球隊無形的戰鬥力，能在關鍵時刻起到巨大的作用。
各位俱樂部的大佬們，好好想想這件事吧。
國內某些賽場鋪天蓋地的傻逼聲裡，隊員能踢的好？
2、轉播分成。
足協這裡應該是重要角色。請不要誤會，我講的足協2個字，和現在的中國足協沒一分錢關係。
足協代表了俱樂部的利益，應該主動和電視臺和網絡媒體談判，把轉播過程裡廣告收入，分發給對應場次的球隊的提成，這就激勵球隊貢獻出更強更吸引人的比賽，拿到更多的錢，球員和俱樂部都得到更合理的收入，形成一個良性循環。足協就是俱樂部聯盟，俱樂部就是他的股東，他賺的錢，天然就應該返回給俱樂部，簡直是天經地義。
當整體聯賽比賽水平達到一定程度時，可以向外出售轉播權。（不知道我的有生之年能不能看到這一天）
3、青訓。
注意青訓其實不需要投入太多的，但產出極高，不能理解中國俱樂部隊，這麼多年為什麼一直沒進入正循環裡。
匪夷所思，可能跟俱樂部的非企業化運營有關吧。中國的企業贊助足球，往往都是一個短期行為，在這樣的目標下，更關注的是短期出成績，拿去交換各種現實利益，等不及青訓這種長期的事的。
青訓的收益其實是非常非常高的，只要有足夠強大的地方梯隊，會源源不斷的湧現出好隊員。這些各年齡段的地方梯隊，基本不怎麼需要球隊出錢運營的，都是各個學校或家長承擔了費用。
4、商業挖掘。
這部分，要依賴於國家整體的知識產權保護。
這裡不詳細展開了。
5、流量變現。
新出的互聯網玩法。
現在互聯網上流量變現有海量的套路和玩法。足球俱樂部天然就是一個流量中心，如何把自身的流量轉化為對球隊的發展有益，是一個有意思的課題。
這部分雖然有很多思路，但都需要一個一個嘗試，就不瞎扯了。
下一篇第五篇《管理之道》討論足協這個層面如何處理問題。
