科脈的新零售運營戰績，引人注目。
今天，科脈新零售業務負責人長老，
對新零售進行了深入的探討。
“在用科技助力零售業成長這件事情上，
我們一直很認真。”
文｜科脈新零售業務負責人 長老
1、新零售：“房間裡看不見的大象”？
最近有幸同華潤萬家戰略發展部門、天虹、魯百等大大小小的商超零售同仁溝通，獲益良多，感覺零售行業正處於暴風雨變革的前夜，我等“革命尚未成功、同志仍需努力。”
今年由於新冠疫情，零售企業已經真切地感受到“私域流量運營”、“線上線下融合”、“線上營銷”等關鍵詞的重要性。
以前我們在業務當中，要苦口婆心去跟客戶講構建私域流量、構建在線的會員營銷體系、建立線上營銷推廣等等的重要性，可是並沒有多少商超便利零售商家會採納你的建議。
他們覺得自己的店開得好好的，不需要什麼改變，有的老闆還很固執，“你們搞的那些東西我們也玩不轉，就是來騙錢的。”
而一次疫情的影響，這些陳舊觀念不得不改變了。
疫情把消費者都鎖定在家裡，不得出門，消費者只能進行線上採購，尤其是生鮮及日用品類。
我們這裡蒐集了一些數據，可以看得更直觀。
例如以前，“叮咚買菜”獲取一個客戶的成本在200-300元，而疫情期間的獲客成本幾乎為零，類似的還有樸樸超市、每日優鮮等，APP用戶量和訂單量均暴漲，業績往往翻了4-5倍。
看到線上銷售的火爆，從前作為居民購買主力的商超就很難受了，他們這時候才懊惱不已。
“我為什麼沒有可以下單的小程序？為什麼沒有會員系統可以直接鏈接顧客？”
直到此時，很多商家老闆才真正醒悟，老觀念走不進新時代，他們開始主動聯繫我們，尋求升級辦法。
可見，不是我們在要求商戶，而是市場在真真正正正教育商戶。是消費者的需求，在倒逼所有零售商家迫切地尋找有線上能力的服務商。
所以疫情期間，有贊、微盟等一直在做電商SAAS的企業業績表現上佳，科脈也及時應對，在有數中臺的能力之上快速構建了有數社群營銷小程序，幫助商家完成預售、社群拼團、配送到家的業務場景。
短時間內申請開通的商戶數量超過1000家，目前已經有部分商家可以做到日均過千單的業績。
這次疫情，加速推進了新舊零售的轉換。也許有的人仍然會說，哪裡有什麼新零售、舊零售之分，零售的本質沒有變化。
我不否認這種說法，就好比你說“永遠不變的是變化”一樣。零售“新”、“舊”之間的轉變，並不是零售本質的變化，而是我們能怎樣更好地服務和實現這個本質的變化。
所以，新零售就相當於“房間裡看不到的大象”，你覺得看不到它，但它在商業領域掀起的方方面面的變化，都證實著它的存在。
2、人-貨-場如何重構？
解讀新零售可以從兩個方面來展開。
一個是我們經常能聽到的從“場、貨、人”到“人、貨、場”的轉變。
這點不難理解，舉個例子：以前開超市，我們要先找到好的場地，因為位置決定一切。然後再去構建商品供應鏈，給消費者提供低價優質的商品。在這種思維模式下，沃爾瑪的“天天低價”便應運而生。
而現在做生意，首先需要的是找到消費者，即“人在哪裡”——他們的年齡、收入水平、消費習慣、喜好等等。
瞭解你的潛在顧客，再來匹配相應商品，做到千店千面。這一點在京東、天貓等電商平臺上體現得非常明顯，他們天然具備大數據的能力，可以根據數據分析用戶特點和購買喜好，做出精準推薦。
可見新零售的 “場”，涵蓋多面，它可以是一個實體店，一個線上商城，也可以是一個社群，一個公眾號，一場直播等等，總之“場”是一切可以提供交易的場所。
3、更高效率的零售
第二個關於新零售的解讀，我認為新零售是一種通過技術的更新迭代，使得整個交易更加高效率的零售方式。
實際上，從交易結構的角度去看零售業，你會解構零售業是一個“信息流、物流、資金流”的萬千組合。
怎麼去理解信息流、物流、資金流呢？
以前，你本人走進一家店，直觀瞭解到店鋪信息和商品信息，例如商品的產地、口味、功效、價格等各方面，然後做出購買決策——這就是信息流。
商場要為信息流付出成本——租場地有租金成本、準備充足貨物有庫存成本等等。值得注意的是，此時此景的消費者，不必為這種信息流付費。
為什麼呢？因為從交易結構看，顧客購買行為中的商品價差，已經補貼了這種信息流成本。
接下來是物流和資金流。
顧客是自己提回家？
還是超市送到家？
供應商是送到總倉？
還是直配到門店？
這些都是物流信息。
購買時，顧客是付現金還是刷卡？
是支付寶還是微信？
付完款之後是否開發票？
以及商家的報稅等等，
這都是資金流。
我們來看在新零售的場景中，它們如何運作？
首先，信息流不再只從門店獲取，可以來自於天貓、京東，也可以來自公眾號、小程序，還可以來自你的朋友、鄰居，或者朋友圈、微信群，也可以是短視頻、直播等。
信息大爆炸的時代，消費者接觸到商品信息的方式也爆炸了。所以零售企業必須做好應對措施，選擇所有適合傳遞信息觸達消費者的渠道，即全渠道經營。
新零售的物流也是一樣，顧客可以從店裡通過達達、蜂鳥等社會化物流送到家，也可以選擇由總倉快遞到家，通過不同的物流形式完成訂單履約的方式更加多樣。
至於資金流，顧客可以選擇現付，也可以選擇分期付款，還可以選擇花唄等信用付款等，金融的元素讓交易的資金流發生了變化。
以前是錢從顧客的口袋進入商家的口袋，現在可能是錢從銀行到了商家，而顧客卻欠著銀行貸款，一切都是財富數字的變化和消費鏈路的改變。
4、落地新零售才是最精彩的部分
那麼零售企業怎麼樣去落地新零售思維，來應對零售業“信息流、物流、資金流”的改變呢？
首先是將運營相關的業務在線化
比如會員、營銷、卡券、商城、訂單等這些在線化。這些模塊首先是面向消費者服務的，最容易讓消費者感知到。
如果我們還是基於原有的IT架構，是無法靈活應對消費者對線上和移動化購物的需求的。
其次是零售企業ERP 、供應鏈的在線化。
SAAS-ERP的在線化可以使得零售企業本身、零供之間的協同更加高效，從而敏捷應對市場變化。
例如疫情期間，口罩、消毒液、洗手液等防疫用品需求激增，零售企業是否能快速調整供應鏈，滿足市場需求，決定這個企業的業績能力甚至生存能力。
現在的零售業是一個存量用戶競爭的時代，特別是在區域零售市場，消費者的總量是有限的，年輕的消費群體在不斷成長，誰能夠通過互聯網的方式鏈接到更多顧客，意味著其他零售企業將失去這部分顧客。
不進則退，必須主動出擊才能在區域市場立於不敗之地。
那麼有數是如何幫助企業進行新零售落地的呢？山東魯百商廈是如何實踐新零售的呢？且聽我們下回分解！（未完待續……）
