每个领导者，无不希望打造一支高效狼性团队，可现实是，领导苦口婆心，员工无动于衷。为了提高团队执行力，会开了不少，钱也罚了一些，可执行力没有丝毫起色。
有人说，是钱没给够。给钱就有执行力吗？没那么简单！如果钱能解决执行力问题，GMD就不会跑到小岛上去了。执行力虽然跟钱有点关系，但绝不是因果关系。
应该怎么提高团队执行力呢？必须“坚持4个零”，“做到4个查”，“抓好9个度”。
坚持四个零
一，零借口
员工为什么找借口？一是逃避眼前的困难，二是推卸将来的责任。一个人如果借口太多，必然会在执行上“偷工减料”，想做的事情总找得出时间和方法，不想做的事情总能找出借口和理由。狼性团队的第一个理念是“坚决服从，拒绝借口”。
二，零拖延
执行力差的团队，普遍的现象是，领导要“收租子”了，下属说“我忘了，还没开始播种呢”。如果领导宽宏大度地说：“算了，下次注意”，可以预见的是，将来他一定会给你捅一个大娄子。狼性团队的第二个理念是“没有下不为例”
三，零返工
返工，表面是产品（结果）质量问题，本质是工作质量问题。工作不用心，结果肯定不给力。不要认为返工是小事，小事可能影响大局。你给员工返工的机会，客户会给企业返工的机会吗？狼性团队的第三个理念是“第一次就把事情做对”。
四，零扯皮
大家都知道华为的狼性文化很成功，却不知道任正非对扯皮“零容忍”。任正非是军人出身，知行合一，雷厉风行，容不得下属推诿扯皮。因为对扯皮“坚决说不”，华为才有强大的狼性执行力。狼性团队的第四个理念是“让扯皮者下课”。
做到四个查
一，查方案
为什么要求很明确，下属干得却偏离轨道？因为没有一个好的实施方案。
信任和授权本身没有错，但是授权不是“大撒把”。让下属看着办，不代表可以让他随便办。所以，必须要制定行动方案（计划），而且要对方案进行把关。
二，查进度
企业管理中，经常遇到这样的问题：马上要开工生产了，原材料还没到位，只好调整生产计划。这说明，企业在过程管控上存在很大的漏洞。根本原因是疏于对进度的监控。可以通过办公系统、报表、会议等各种方式掌握进度情况。
三，查配合
很多大公司都是以客户需求为导向的松散型（矩阵型）组织，或者是针对某个项目成立无边界小组。这种组织形式，沟通便捷，反应迅速，但是也存在配合的问题。比如京东，就把配合度纳入绩效考核，而且权重远远高于工作能力。
四，查结果
企业不需要任务，需要的是结果，只有结果才有价值才能交换薪酬。作为一个领导者，要始终给员工贯彻一个理念—“请给我结果”。结果不是“做了”，而是“按要求、按时间做好了”。所以，结果一定要查，而且要有明确的“判定标准”。
业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题？
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
业务员的传统薪酬模式
底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
- 加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
- 员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
- 只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
- 如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
- 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
- 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
- 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
- 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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