每個領導者，無不希望打造一支高效狼性團隊，可現實是，領導苦口婆心，員工無動於衷。為了提高團隊執行力，會開了不少，錢也罰了一些，可執行力沒有絲毫起色。
有人說，是錢沒給夠。給錢就有執行力嗎？沒那麼簡單！如果錢能解決執行力問題，GMD就不會跑到小島上去了。執行力雖然跟錢有點關係，但絕不是因果關係。
應該怎麼提高團隊執行力呢？必須“堅持4個零”，“做到4個查”，“抓好9個度”。
堅持四個零
一，零藉口
員工為什麼找藉口？一是逃避眼前的困難，二是推卸將來的責任。一個人如果藉口太多，必然會在執行上“偷工減料”，想做的事情總找得出時間和方法，不想做的事情總能找出藉口和理由。狼性團隊的第一個理念是“堅決服從，拒絕藉口”。
二，零拖延
執行力差的團隊，普遍的現象是，領導要“收租子”了，下屬說“我忘了，還沒開始播種呢”。如果領導寬宏大度地說：“算了，下次注意”，可以預見的是，將來他一定會給你捅一個大婁子。狼性團隊的第二個理念是“沒有下不為例”
三，零返工
返工，表面是產品（結果）質量問題，本質是工作質量問題。工作不用心，結果肯定不給力。不要認為返工是小事，小事可能影響大局。你給員工返工的機會，客戶會給企業返工的機會嗎？狼性團隊的第三個理念是“第一次就把事情做對”。
四，零扯皮
大家都知道華為的狼性文化很成功，卻不知道任正非對扯皮“零容忍”。任正非是軍人出身，知行合一，雷厲風行，容不得下屬推諉扯皮。因為對扯皮“堅決說不”，華為才有強大的狼性執行力。狼性團隊的第四個理念是“讓扯皮者下課”。
做到四個查
一，查方案
為什麼要求很明確，下屬幹得卻偏離軌道？因為沒有一個好的實施方案。
信任和授權本身沒有錯，但是授權不是“大撒把”。讓下屬看著辦，不代表可以讓他隨便辦。所以，必須要制定行動方案（計劃），而且要對方案進行把關。
二，查進度
企業管理中，經常遇到這樣的問題：馬上要開工生產了，原材料還沒到位，只好調整生產計劃。這說明，企業在過程管控上存在很大的漏洞。根本原因是疏於對進度的監控。可以通過辦公系統、報表、會議等各種方式掌握進度情況。
三，查配合
很多大公司都是以客戶需求為導向的鬆散型（矩陣型）組織，或者是針對某個項目成立無邊界小組。這種組織形式，溝通便捷，反應迅速，但是也存在配合的問題。比如京東，就把配合度納入績效考核，而且權重遠遠高於工作能力。
四，查結果
企業不需要任務，需要的是結果，只有結果才有價值才能交換薪酬。作為一個領導者，要始終給員工貫徹一個理念—“請給我結果”。結果不是“做了”，而是“按要求、按時間做好了”。所以，結果一定要查，而且要有明確的“判定標準”。
業務員是人員變動最頻繁的職業，如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
業務員的傳統薪酬模式
底薪+提成的弊端：
- 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
- 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
- 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
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