假設你是一家創業公司的CEO
你發現公司的業績一直下滑，你找到業務部主管小剛聊一下，瞭解一下發生了什麼，下一步該怎麼應對。
於是，你把他叫到了辦公室，一臉嚴肅的問到：小剛，最近公司業績一直在下滑，你打算下一步該怎麼辦？
小剛有點緊張說到：
老闆，這幾個月團隊走了幾個得力干將 另外，這段時間市場上出現了一個競爭對手，和我們的產品功能基本一致，但是價格比我們低了很多，用戶現在都覺得我們的產品貴，都跑去買他們的產品，所以業績下滑。
如果能幫我再招募幾個銷售，適當的再給我一些折扣的權利，我有信心業績一定能上去！
你聽上去感覺像是藉口，便質問到：
再招幾個銷售沒問題，我幫你去和人力資源部的王總打聲招呼
可價格高不是理由把， 我們一直都是這個價格在賣，而且我們為了保證產品質量，用的都是好材料，利潤本來就不高，現在你再一打折，利潤就更少了...
小剛看你有些猶豫，就繼續說到：
現在市場發生變化了，競爭對手開始主動降價，我們也要跟進，晚了也許市場就沒了！
通過薄利多銷，先把競爭對手趕出去，把市場拿回來！
被他這麼一說，你心頭一緊，感覺很有道理，小剛繼續說到：
只要您給我打折的權利，再給我配2個人，我保證下個月的業績能有2倍的提升！把市場給拿回來！做不到我就走人！
你被小剛誠意打動，許諾了他提出的條件
一個月過去了
公司的銷售額確實提升了2倍，但是由於都是打折出售，算上新增的人力成本，團隊的運營成本，利潤竟然變成了負數！
並且，競爭對手竟然又降價了，擺出了一副誓死要打價格戰的架勢，小錘又向你提出了需要更高折扣的請求
怎麼辦
再降?就會虧更多！
不降？市場就沒了！
裁人？團隊就散了...
小剛，你這是在坑我
你焦頭爛額...
為什麼會怎樣？
那是因為你之看到了表面問題 並沒有找到本質問題！
什麼是表面問題，什麼是本質問題？我們又該如何找到本質問題呢？
問題的本質
要找到本質問題，我們得先看一下到底是什麼問題，它是如何產生的？
比如我問你：什麼是區塊鏈？
如果你不知道區塊鏈的含義，那麼它對你來說是個問題，而如果你的認知中，已經有了區塊鏈的認知，那麼對你來說就不是個問題，或者說你已經解決了這個問題。
再比如，我問你：你為什麼這個月業績那麼差？
這是一個問題嗎？
這就不一定了
如果說，公司給你的業績目標是100萬，你做了50萬，那麼這就是個問題。
但是如果目標是100萬，你也做了100萬，那麼這就不是個問題，你聽到後會反問我：我哪裡差了？
所以問題是什麼？
問題就是：期望與現狀的落差部分
假設某件事的期望值是（B），現狀是（B '→B ）這個落差部分,就是問題
為什麼我們常說:,沒有問題,就是最大的問題?
因為沒有問題,就意味這你不知道目標在哪裡,也不知道現狀是什麼,自然就不知道有什麼問題
只是當一天和尚撞一天鐘,隨波逐流,一臉迷茫...
比如你剛對一群人講完一段話,然後問:大家還有沒有問題?
大家回答你：沒有問題...
你千萬別天真的以為大家都聽懂了，更大的可能是：
他不知道什麼算真正的聽懂了，以及為什麼要聽你說這一大段，他沒有一個期望值（B）；
也不知道自己聽懂了什麼，沒聽懂什麼，處在遊離狀態，找不到最近的現狀（B'）
因此，不是他完全聽懂了，沒有問題，而是不知道最近有沒有聽懂，不知道什麼算完全聽懂，因而找不到這個落差在哪裡，沒有發現落差也就沒有發現問題，所以之能回答:沒有問題...
我們所有的解決辦法，都應該是圍繞（B'→B）的這個部分來展開思考的，找不到這個落差部分，我們的解決方案也就無從開始。
可是，我們日常工作、生活中的交流並不是這樣的
往往還沒弄清問題是什麼的情況下，就基於開始給出自己的建議...
比如，文章開頭的問題:"小剛，最近公司業績一直下滑，“你下一步打算怎麼辦？”
這個問題，其實就很模糊，怎麼算下滑？目標業績是多少？現在業績是多少？下滑的比例是多少？過去幾個月具體是什麼情況？
是原來做100晚，現在變成30萬？還是原來做100萬，現在下降到80萬？
雖然都是業績變差了，但這兩個問題，顯然是不同的問題，一個是要解決70萬的差額的斷崖式下跌，一個是要解決20萬差額的業績波動，你給的解決方案當然應該不同。
如果是第一個問題，那可能就需要動大手術了，比如降價拉銷售、整個團隊大換血，甚至是戰略調整。
而如果是第二個問題，那麼補兩個銷售，再給團隊打一針雞血，老大一聲吼，大夥們向前衝，也許就能解決
又比如，閨蜜向你抱怨，最近和男朋友關係不好，怎麼辦?
你說，我也不太喜歡他，不喜歡就換一個啊，反正年輕
也許，人家兩口子只是昨天的晚飯多放鹽了而拌嘴...
如果員工像你提意見：客戶說我們的包裝太醜了，能否改一下？
你說，那我們就重新找個設計師設計一個新包裝，替換掉現在的！
也許，事實情況是1000個客戶才1個人反映，其他人還挺喜歡的
因此，要解決一個問題，你得先弄明白問題到底是什麼，別急著給方案
不然討論的過程，就變成雞同鴨講，或者宰雞用牛刀，發現了症狀，卻下錯了藥
第一步：明確期望值（B）
你的目標是什麼？正常的情況應該是如何的？這個目標是可衡量的嗎?
第二步：精準定位現狀（B'）
現狀往往不是單一維度的，需要牽涉到許多方面，比如文中提到的團隊業績問題，我們在描述現狀的時候，僅僅說業績數字是不夠的，我們得從歷史銷售數據、團隊人員狀況、產品質量、渠道營銷、市場環境、競爭對手等多個方面來全面描述。
我們在描述現狀的時候，需要用大量的事實來構築，而不是觀點。不然現狀就會變得很模糊，你也就不知道現狀與期待的落差具體帶哪裡，給出的解決方案就自然會有偏差。
一個問題，就像一盞路燈，只會照亮下方的特定區域。
你像要的答案，就像是一把遺失的鑰匙，如果你像要找到它，就必須打開它上方的路燈才行。
但如果你問錯了問題，就像是開錯了燈，就永遠也找不回那把鑰匙了。
