“流程的核心是要反映業務的本質，還原以後，該是誰的就是誰的。管理不要在流程體系外循環。”此文詳細講解了華為在流程型組織建設中，遇到的問題和解決的方法。
華為前副總裁費敏2013年在華為大學高級管理研討班上
有關流程化組織建設的講話
全文6203字，閱讀需要14分鐘
一、解決問題的方法
做事的方法是：先找到問題，然後找到根因，再找到解決措施，最後要關閉。
核心就是一個：還原這個事情的本質，還原以後該是誰的，就是誰的。
循此道理：流程的核心是要反映業務的本質。
比如，沒有IPD，A產品的東西（經驗教訓等）就不能制度化地傳遞給B產品，這就是管理的系統缺失，如果我們把管理的系統缺失補上了改進了，提升就很快了，就不會重複犯錯，成本就降低了。
二、公司三大業務流
一個公司就三件大事：
第一件，把產品開發出來，產品從有概念開始，到面市；
第二件，把產品變現，要有客戶買，形成訂單，發貨、安裝、驗收、回款；
只有上帝做的東西才沒問題，當時沒問題，時間長了也有問題：客戶有這樣那樣的需求，產品要不斷地改進升級。因此，有了第三件事情——網上有問題，發生了，就要解決，然後關閉。
某代表處的問題解決了叫“解決”，全球此類問題都根治了才叫“關閉”！
這三件事情對應三大業務流，這三大業務流有起始終止，對應三個系統：
IPD：集成產品開發（Integrated Product Development）
LTC： 線索到現金(Lead To Cash)
ITR：問題到解決（Issue To Tackle）
還要有相應的組織去適配（不僅是流程IT），也要和客戶去匹配，很多訂單要和客戶去對接。
日復一日，年復一年，簡單、海量、重複的工作怎麼去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下來，最後採用IT支撐。公司三大業務流，日復一日，一年運行下來，就形成了公司的業績：財務三張表。
三、業務、業務流、流程、組織以及和客戶之間的關係
業務就上面的三件大事，流程要匹配業務流，不長也不短，夠用就行。其核心是：流程要反映業務的本質，尤其是完整系統地反映業務的本質。
業務中的各關鍵要素及其管理不要在流程體系外循環。
基於流程建設的管理體系（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統，是一個業務操作系統，其中最重要的是落實到組織中，就是流程化的組織建設和運作。
構建公司的流程體系就是構建公司的運營系統，是要在流程中把質量、運營、內控、授權、財經的要素放到流程中去，一張皮運作。
業務是以客戶為中心的，業務流也是從客戶中來，到客戶中去。
為什麼流程要改進?一上流程就要不斷改進？為什麼流程改進一小步，績效能改進一大步？
就像火車，我們平時感覺不到它對現代化的貢獻，但是十年下來，有火車比沒有火車的時候效率更快。
目前已大到一年有上千億的人民幣在LTC的大肚子裡面滾，它日復一日地運轉，流程每改進一小步，長時間跑下來，對績效（財務三張表）的貢獻是很大的。
在流程和流程化組織建設中，我們需要參考業界標杆來設計。
E公司的卓越運營（ITO/DSO/質量/成本/效率）在業界最具競爭力，我們就要學他們的LTC運作。在組織建設中，圍繞著流程的項目型組織建設是當前的一個重難點。
流程建設了之後，其實形成了一個系統。這樣一個從客戶中來，到客戶中去，成就客戶價值的業務流，通過系統高效低成本地承載了、實現了，不就是“以生存為底線、以客戶為中心”嗎？
我們的業務流都瞄準著給客戶解決問題、實現客戶價值，正是“以客戶為中心”的最好體現。基於此係統再不斷去改。
四、流程的作用與人的作用
為討論此命題，可借鑑一下美國“人和制度的關係”。
美國的法治制度實際是個大平臺，使美國總統能在上面更好地跳舞，駕馭局面的能力更強，因為他只需關注系統覆蓋之外的、更需要人的創造力和領導智慧的事務。所以美國雖是最小的政府，只有15個內閣成員，卻覆蓋全球事務。
我們公司現在15萬人，管理者應該把精力和智慧放在有挑戰性的工作裡面去，比如新業務、戰略、創新、客戶、市場拓展、幹部培養選拔。
還有一個容易被忽視的是，基於流程搞建設。這是很有挑戰性且很重要的，必須是領導者才能推動搞好，其它事都可以委託給別人去做，我以前也不能理解為什麼美國人把參與制憲的都稱為fathers。
基於流程搞建設，更大的難度是受到很多的噪音、阻力和反彈。很容易人云亦云，隨便找個藉口就可以打發它。
比如說，這個東西上來，我們的效率下降；這個流程好長好長，原來不是這樣的；這個東西太難達成共識了……
流程建設不僅僅是把代表們解放出來，而是把所有人都解放出來；
流程不是讓大家失業，而是讓大家更體現自己的價值；
不僅是發揮主管的價值，更是發揮所有人的價值。
因為他可以從海量、低價值、簡單重複枯燥的工作中把每一個人解放出來。
曾經有人問豐田，你們為什麼大量使用機器人、機器手。豐田說：
“我的第一訴求不是省人，哪怕人沒有成本，也做不出來機器人的質量。機器人的效率特別高，不良品率極低。”
即使我們把雷鋒全部招過來，也達不到機器人的質量、成本、效率。
流程是讓你的業務運作上一個大臺階，讓人發揮智慧，去幹更有價值、有創造力的活，比如呼喚炮火，很多難題，你也因此可以騰出手來有精力去解決去改進了。
因此豐田的全員改進是做得最好的，它給我們的啟示是：應對馬拉松式激烈殘酷的競爭，海量簡單重複枯燥的事，用流程系統去解決是最明智的選擇。
我們今天坐在這裡研討，只是相對達成共識，比外面的噪音小一點。因為這個東西太容易夭折了，太容易被別人扔到一邊了。
五、最頂級的管理是建系統
發現問題根本不可怕，應該是一種喜悅，因為能循著這個問題，找到管理的核心要點。管理不是發文，也不是立項。管理的核心是建體系，建系統。
其實到目前為止，現在最大的問題還在LTC上面：它承載了海量的業務量，但是它是在一個沒有系統的背景下承載的。
就比如研發五萬人，但沒有IPD（不可想象），這個就像300億美元的業務沒有SYSTEM支撐。大家只好發文、發文再發文，兵來將擋水來土掩，就像沒搞鐵路建設，今天這裡用三輪車，明天那裡搞皮卡。
什麼叫用發文的方式解決業務問題？
不行就成立一個項目，任命一個工作組，再不行就變成一個部門，然後部門越搞越多，再重新調整，循環往復……
我認為發文是打小補丁，是優化。LTC沒有建立前，那是原始的管理方法，最好還是回到LTC流程上去整體解決。
這又回到那個問題：流程承載業務，業務在流程上跑，對業務的管理是沿著流程進行的（包括內控）。
至此，這個問題還只是運營問題。好比高鐵分為建設和運營，真正的難題是建系統，這是最大的管理，是頂級管理。所以業務主管是流程的OWNER，要發揮OWNER的職責。
六、流程的責任人是誰？
LTC到底是個流程還是個業務？如果是流程，owner是誰？
我也來貢獻一下自己的認識，我也是盲人，也是在摸象。
假設我是廣州辦代表，那麼我怎麼看這個問題？我從上任第一天起，我看到了什麼，該怎麼做？
我管的這攤子的核心是訂發收回，其實就是LTC，最後形成廣州辦業績：財務三張表。我為了實現自己的業績：
一個做法是沿用以前的做法，就是各種自由式等方式，把它做下來；
第二個做法就是在我的任期內，上到LTC嶄新的流程上。這是鳥槍換炮嘛，誰也不想總是小米加步槍。
什麼是廣辦最大的管理？除了客戶關係、幹部培養，和市場有關的高智商活動，我最重要的是，對應廣辦這100億的業務，用嶄新的LTC2.0來承載。
但是問題來了，我能建立起這個系統嗎？退一萬步，假設我是諸葛亮，能搞定，我也難。因為我只是一個局部，其他代表每個人都建一個，這不可能吧。
怎麼辦？因為我最迫切，我最懂一線業務實際，我最想要這個流程，我就和機關說，你們趕緊做好，我願意做第一個深度合作的試點，公司LTC系統在廣辦建好用好的責任在我。
為什麼說我是OWENR？如果不是這樣，我隨便找個理由，就把這個流程PASS掉了。即便我被迫用這個流程，也會把這個流程帶入歧途。
所以，在廣辦建LTC是我最大的管理責任。為什麼是最大的？是因為其他事情都好辦，變革是最有挑戰的事情。
IBM為什麼要變革？變革了他才能重生，他才能跳舞啊。郭士納做的事情就是變革。我們現在也是這樣，LTC不是和我無關，它是我廣辦最大的管理。
我們要從過去生產隊式的管理，進化到現代化的管理，就是要建好高鐵系統，運營好高鐵系統。LTC就是這個高鐵系統。
所以，認識事情還是要還原到它的本質，再看怎麼辦。所以這個問題，要先回到為什麼要建LTC流程，建流程就是建管理體系，流程是管理體系的核心。
我為什麼理解這個命題呢？咱們公司多年來遺留問題，一件事情要麼你管，要麼我管，要麼大家都管——其實是都管不好。
以前，流程有什麼問題，就把流程與IT拉過來罵一頓。現在看來LTC這件事上，業務主管和流程IT是夫妻關係，而且，在生育LTC這個兒子的問題上，業務主管更重要些，要讓業務主管（主動配合流程IT）擔負起流程建設的職責。
七、流程管理系統建設的關鍵問題是什麼？怎樣進行流程管理？
1. 我認為LTC現在的TOP3問題是：
（1）沒有統一認識
大家其實並沒有達成一致，什麼是LTC？LTC對我們意味著什麼？怎麼搞LTC？
大家還是霧裡看花，不清晰且沒有共識。就像改革開放之前沒有明確共識到一個國家的核心是把人民生活搞上去，怎麼搞經濟。
（2）沒有一個SA組織
LTC一定要有一個常設總體架構組。這個總體架構組是什麼呢？就是一群瞎子摸象，但每個瞎子的頭銜都是SA，其目標是共同拼出一頭真正的大象，而不是以前瞎子們那樣無價值的爭吵。
變革太複雜又太重要，沒有一個人能夠高瞻遠矚、洞察一切。世上覆雜的事情，都是瞎子摸象，誰都說得有道理，但誰都沒有說到整體系統的本質。
以前大家就像一群各自表述的瞎子在嘰嘰喳喳，而SA的組織職責是用全局和頂層視角，看LTC總體架構是什麼，該怎麼做。
誰做到過呢？北電、朗訊、阿爾卡特等都沒有做好，只有愛立信做到了。
關鍵是：要用組織的方式發育公司SA的核心職能，一群SA去吵，吵的目標不是以前那樣互相不買賬，而是建設性地吵出一個LTC總體架構1.0版本，拼成一個藍圖（美國憲法吵了116天），然後版本2.0、3.0地往下走。
（3）業務贏家就是流程責任人
這個事情要搞定，因為LTC單靠流程部門搞不定，單靠業務部門也搞不定。
建IPD時，研發相當於控股（IPD流過的領域大部分在研發內）因此好搞，而LTC是重量級地穿過很多大部門，目前是沒有控股股東的，一群股東在吵。
如果一個業務流不在一個部門，穿越了很多部門的時候，公司級的OWNER是誰？
建議的解決方案是：
● LTC中誰的業務比重最大，誰就是最大股東，誰就成為OWNER；
● 或者在他們上面加一個更高的領導成為OWNER，他對這個業務流要較為熟悉。
2. IPD做了這麼久，依然存在很多問題，所以流程管理要做頂層設計，也要不斷維護。
就像家裡一樣，要經常做大掃除，我們的流程也要靠版本去管理。所以SA很重要，既要做設計，也要做維護，需要有這個SA組織。
其次，部門牆是個問題。
還有大家習慣性認為控制點加上去，管理加上去，是為了防止風險，效率就一定會下降，這是大家習慣性思維。如果你這個業務本質清楚了，建了流程，時不時維護他，這個時候的管理體系應該是兼顧到流程、組織、運作、成本、質量的關係。
以高鐵為例，凡坐過高鐵的就不會認為利用身份證識別增加抓通緝犯的功能就犧牲了高鐵效率。其實成本和質量的關係也是這樣的。
有人總覺得搞定了質量，成本也就高了。其實沿著流程把質量搞好了，海量簡單重複的事日常都按要求一次性做好過掉，不良品率降低，不返工不窩工，效率是最高的，成本是最低的。
其實變革也是這樣，如果你不知道變革的本質，加上業務繁雜當期壓力又大，你就會去吵。如果清楚本質，你就知道變革應該朝哪條路去走。
以前我們各個都是武工隊，打得很漂亮。
因為業務小，雖沒有流程，但自然而然沿著這個天然的業務流（訂發收回）走，也很通暢，響應快是我們的強項，我們要保持。現在15萬人了，覆蓋範圍大了，全球了，海量了，產品線寬了，交付形式多樣化了，必須有流程。流程一上上去，會變慢會不適應。為什麼變慢了？
原來是武工隊，是快的，但是這種快，可複製嗎？可成長嗎？它能線性增加得上去嗎？比如，小舢板不可能線性變大為驅逐艦，驅逐艦也不會疊加成航母。這是永恆的命題，任何公司都想發揮大公司的優勢，保持小公司的高效。
如果我們的流程反映了業務和業務的本質，又不讓它長胖、變肥，而讓它永遠健美，那麼流程就真的會使公司長得很大，但是像小公司一樣健美。
能實現此目標的就是業務操作系統，基於此係統的業務運營是卓越運營。
為什麼日本電子產品今天幾乎全軍覆沒？
因為日本所有的照相機、WALKMAN、MP3、遊戲機，學習機等都是煙囪式的產品。蘋果把所有煙囪式的產品變成了一個智能手機。它的成本比日本一個照相機還便宜，使用和攜帶都更方便，客戶滿意度更高。
日本把一個個東西做得有模有樣，一個功能一個產品，最後卻被蘋果一個產品全部收掉。
其實，管理也是這樣，不要搞成多張皮，產生很多行管部門，人為割裂業務流。這又回到開頭，一定要有一個SA總體架構組。變革裡面特別忌諱你出一個煙囪，他出一個煙囪，要全面考慮，從頂層系統去架構，謀定而後動。
八、什麼是流程化組織建設？
LTC流程裡大家談得最多的是角色，我以為這裡的核心是組織，大家如果只談角色，就有點避重就輕了。
組織不匹配流程，考核保持不變，那就像學校不變只要學生變，是搞不好的。剛才大家說了這麼多，唯上的本質其實是領導比流程厲害，請示的是領導，不是流程這條線。
我們還沒有建成流程化組織。真正流程化組織是反官僚化的，是去部門牆的。
流程已經匹配了業務，但組織還是那個組織，組織沒有匹配業務。這就會造成流程不匹配業務的表象，而且部門牆可能更嚴重。我們即使喊100年，也過渡不到共產主義。
因此，我們要還原業務、組織、流程的邏輯關係是什麼。這就是流程反映了業務本質，組織沒有去匹配。不要以為變革只是幾個部門幾個人乾的事，變革是整個公司的脫胎換骨。
九、“流程化組織建設”和“以客戶為中心，以生存為底線”的關係
整個LTC、IPD流程不斷優化，走向無窮的未來，絕對是走向以客戶為中心的。它打中的是客戶的10環，按IPD做出的產品，按LTC流程交付，用ITR把問題高效關閉，客戶不滿意嗎？這三個流程、三件大事，好好搞定了，並比競爭對手還好，質量好，成本低，效率更高，你說客戶滿不滿意？
那麼怎麼實現“深掏攤、低作堰”？
三個業務流（IPD/LTC/ITR）都成了系統，並達到了一個不斷優化的境界，就是“深掏攤、低作堰”，就是“以生存為底線”。
很忌諱這裡搞一攤子，那裡搞一攤子，或者完整的LTC卻一段段各自去搞。在管理上，學蘋果產品學得越像，你就越會打倒別人。你越是像日本，你就越會被別人打倒。
我是從哪裡開始認識到這點的呢？
當年BT對我們做第一次資格認證，他們只來了一個質量官，只用三天，就把我們定位了。他說：
“你們是一個萬花筒、百寶箱，還是一個博覽會。業界所有管理工具你們都有，但都是散落各處的零配件，看不到一個覆蓋全流程的系統。”
12項評分，最好的就是基建，管理系統是最低分。
BT發現：
● 公司高管沒有誰負責質量，沒有質量OWNER。在豐田不談流程，不談變革，就談全面質量管理，就是基於流程的全面管理。
● 問到質量方針是什麼？沿著業務流走下來，大家都是東一句西一句，沒有共識。
● 沿著業務全流程，分成一段段，每段都是李雲龍，各自為戰，各顯神通。但是沒有統一數據/IT、統一語言、統一方法。前面一段說日語，中間說德語，後面說漢語，從管理系統的角度看，長期運營的質量成本效率是難以確保的。
我們不能老是靠雷鋒、焦裕祿取得成功，大家會搞疲的，要向蘋果學習。
當時蘋果iphone一出來，日本廠商都不知道他們大難將至，現在已持續十幾個季度虧損，很危險。現在誰還買他煙囪式的產品啊？管理也同此理，不是多、夠用就行。我們若不去看各個管理之間是什麼關係，就很容易搞成煙囪林立的管理體系。
很多辦事處說，我們是作戰部門，揹負了很多作戰壓力，公司很多行管部門插手進來，就像一個千手觀音。其實核心業務流只有一個：LTC。
所以，管理體系不能搞成煙囪式，因為是違背“深掏攤，低作堰”的，也不利於以客戶為中心。內部沒理順，一定會影響外部客戶滿意；內部搞好了，一定會內順外秀。
改變煙囪型組織，你也可以：
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