讓員工在管理框架下自主思考、勇於擔當、發揮所長、追逐成功，遠比房企以往的粗曠式管理提倡的“員工被動灌輸”顯得更為有效。
◎作者 / 姚晶磊
“已經很努力了，每天跑進跑出、加班熬夜，到頭來領導還嫌我不夠努力”！
“道理誰都懂，培訓師和領導說得都對，但我還是不知道怎麼拼命才能有那些好業績”？
“我可能不適合做房地產銷售，不管怎麼努力、怎麼學，都只能普通完成，績優到底怎麼做”？
“我前兩年的業績挺好，但現在好像碰到‘天花板’了，看來不換工作是不行了”！
每每在職場上、互聯網職場平臺上聽到或看到人們的困惑，你會不會很同情他們正面臨的這些個人發展瓶頸？縱觀過去30餘年房地產行業的高速發展，在房企持續推動的“高週轉”模式帶動下，“銷售目標自上而下、逐層指派”的強勢管理非常常見，這種過於強調“銷售制勝、業績為王”的傳統意識幾乎完全忽視了“人力資源”是企業最重要的可開發資源的存在意義，也同樣忽略了對組織中比重最大的“人”的潛力開發與培養，使得房企一直擅長用粗曠的管理手段和“人海戰術”拼殺於激烈的市場之中，隨著組織日益龐大、內部關係變得異常複雜，各種管理問題也突顯出來，一些很難適應“被動灌輸”和業績不達標、跟不上發展步伐的員工也因此迷失了方向，而員工迷失比例的上升，也會進一步阻滯企業的快速發展與組織效能。
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從“物質”到“美好”，推動房企管理突破
隨著八十年代中央提出的“物質文化需要”到十九大提出的“美好生活需要”，中國新的時代已經到來，大環境發生了翻天覆地的變化，不僅滿足了人們對物質文化生活的高要求，還帶動了政策、法治、公平、正義、安全等方面的進步；而來自互聯網與新技術、新消費文化觀、新商業思維帶來的消費意識升級也對房地產企業的商業模式與發展造成了一定的困惑；另一方面，隨著中國房地產市場從“增量”時代逐漸切入到“存量”時代，中國的房地產發展整體趨於平緩，房地產的“高週轉”模式也正遭受著極大的挑戰。
在這“三座大山”的重壓之下，房地產企業如何應對因外部要素帶來的持續動盪與激烈變化，如何跟隨新時代發展要求轉變傳統思想和觀念，如何推動房企在市場中為自己保留、拓展一席之地，以及如何帶動全體員工共同應對新時代挑戰，如何激發全體員工共同思考、堅定信心，為房地產事業發展而奮鬥？成了房地產企業急需解決的問題！
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從“畫餅”到“修路”，突顯員工發展路徑
然而在新時代環境下，一些房企似乎還沒有擺脫最傳統的管理模式，人力資源管理工作也依舊沿襲著老思想、老做法，對優質員工的定義一直都圍繞著“事”的本身來判定，一切“努力”與“不努力”、“好”與“不好”的衡量都是看工作的完成速度和量，對“人”本身能力的要素看得非常淡（甚至沒有），員工們微妙的心理變化、情緒，甚至迷茫、怨言、跳槽等現象，都一竿子統稱為“不努力”或“失敗”。這種房地產行業中最常見的、只注重“完成量”、“完成進度”的粗曠式管理模式，強調的是給員工“畫餅”和“業績為王”，是過往房地產行業迅猛發展的產物，而正是這種忽視員工自身發展潛力與再造能力的模式和“生死看淡、不服就幹”的粗曠式管理思想，阻滯了房地產企業“提質增效”的發展路線和步伐，也必將被錯綜複雜的新時代競爭而擊潰！
TOP房企在多年前就提前研究、佈局並啟動了圍繞“員工事業、員工能力”的人力資源發展策略，在企業原有業務的“硬實力”基礎上，增加能為員工指引事業方向、激發組織潛能的“軟實力”，使這些房企能在激烈的市場角逐與競爭中，以戰略與業務實力為載體，疊加來自“人效”層面的強大動能與支持，做到“步調一致”、“能效合一”和“人企合一”，使房企在同業市場競爭中的行業地位處於不敗之地。
案例解析：領導力素質模型，實現經理人價值最大化
華潤領導力的發展使命是：“為集團培養受到國際業內高度尊重的職業經理人隊伍，並逐漸形成適合經理人發展的文化和制度環境，將華潤打造成經理人價值最大化平臺”，集團建立的“領導力素質模型”，以“應對領導者和企業轉型的需要、實現戰略使命的需要、贏得競爭的需要、持續增長的需要、創造優秀企業文化的需要、成為受人尊重企業的需要”作為設立依據，為全員明確了“領導力素質模型”在企業發展中的重要意義。
圖：華潤集團領導力素質模型結構解讀
數據來源：克而瑞CRIC繪製
華潤領導力模型的建立，包含了三大維度、八項定性指標，該套模型與華潤管理機制的融合過程，通過三大階段逐步實現：
階段一，“建立領導力素質模型”階段
該模型採用了MERCER標準的能力分級法，為每項指標劃分等級、明確標準；
階段二，“建立測評發展中心”階段
在模型的能力要素基礎上，集團引進並結合了其它輔助性的人才測評工具，以探索不同層級、不同業務單元的領導力測量測算、應用與落實；
階段三，“建立領導力發展體系”階段
圍繞模型，建立領導力發展體系，並出臺對應的機制、制度、流程，同時與人力資源管理中的招聘選拔、薪酬體系、績效管理、培訓與發展、員工職業發展規劃、後備管理幹部培養計劃等關鍵環節進行對接和聯動。
正是因為“華潤領導力模型”在規劃、建模、落地實施上的“涇渭分明”，才使得該模型能融入企業原有管理體制並跟隨企業發展而發展，在為全體員工明確事業方向、績優標準的情況下，也為企業持續培育出眾多的經理人隊伍、儲備人才隊伍奠定了紮實的基礎。
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從“精煉”到“落實”，成就員工績優之路
我們認為，在房地產企業原有的業務實力基礎上，構建出能體現“組織內功”的“軟實力”，不僅能在外部經濟環境或行業發生較大變化時，為房企競爭搶佔新市場、新機遇，還能實現相對精準的“引才、量才、用才、留才、育才”的職業發展管理，對接房企人力資源管理中原有的招聘、薪酬、績效、培訓、儲備幹部等管理模塊，可以為房企發現人才、用好人才、培育人才、預留未來人才提供充份支撐，同時也為組織中每一位員工澄清學習路徑、指明績優之路！
圖：能力素質模型的構建步驟
數據來源：克而瑞CRIC繪製
為此，我們對複雜的建模過程進行了商業邏輯整理與結構化設計，即從提煉企業自身已有的績優標杆著手，結合企業中長期目標，精煉績優要素並形成建模依據（建模標準）。在此基礎上通過分析、驗證，搭建起能融合企業現有管理體制與細節的能力素質模型。具體過程分為了“三大步驟”和“九項里程碑”，以便於房地產企業在搭建屬於自己的能力素質模型或領導力模型時，能作出更深層次的思考和參考。
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寫在結尾
我們看到，在國內諸多優質企業的成功案例中，企業戰略規劃中已將人力資源管理放在很高的地位並給予充份的重視，他們為員工提供與企業戰略方向高度契合的“支持與陪伴”形態的發展環境，用一些“沉浸式”的管理策略與手段，引導、激發員工自身的智慧與積極性，讓員工在管理框架下自主思考、勇於擔當、發揮所長、追逐成功，這遠比房企以往的粗曠式管理提倡的“員工被動灌輸”顯得更為有效，實現了員工“自己管理自己”的管理效果，進而推動企業變得更為強大和競爭力更強。因此，中國的房地產企業如何借力於“人力資源管理”和“激發全員發展潛力”實現“提質增效、品效合一”的升級目標，是當前急需解決的問題！因為在當前新經濟時代的推動下，員工們“樂意做、做得好”遠比“會做”顯得更為重要！
排版/Jenny
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