Robinhood的領導力
【張白的職場人生】：題主的問題，很好的總結出了KPI實施與否的矛盾。作為一名長期從事研發管理的老兵，我認為研發部門是否需要作KPI考核，取決於以下幾點：部門的類型，部門成員特點，部門的目標。而如果談到該怎麼辦，那麼必然需要引入OKR（Objective Key Result）。
研發部門類型
雖然同樣是研發部門，我們還是需要區分開的。有些研發部門主要並不是做全新的研發，特別是一些跨國企業的外企。他們在中國設立分部，其實更多是看重中國的市場，需要做一些本土化的小修小改。
這就意味著，你不需要做太多的創新性的東西，你只要根據市場需求，做一些本土化的應用。那麼KPI作為確保執行性的利器則完全可以應用到這樣的部門，因為你的任何工作都是可以量化，而且每一個項目是目標相對明確的，不需要做重新推倒重來的。
如果你所在的研發部門，它的存在是基於創新性，通過差異化研發來做市場定位，那麼KPI就不太適應。
研發部門成員特點
作為管理者，你應該對你的團隊成員特點比較瞭解。其實這個也跟你團隊類型有關係，只做小修小改，不做創新性研發的團隊，需要的是幹活靠譜，實幹型的成員。如果你的團隊成員大多數是被動型，埋頭苦幹型，也沒有什麼創造力的，甚至有些還比較懶惰，那麼建議使用KPI。這樣可以極大程度發揮你的團隊成員特點，同時又能解決因為沒有實時的績效追蹤導致產出不足的問題。
如果你的研發部門成員，極具主動性，積極的，也是願意承擔責任，有創新性的，那麼用OKR無疑是最適合的。
研發部門的目標
前面講到的是針對研發部門的現狀（包括團隊使命和團隊成員特點）該怎麼辦。那麼這一點就是針對你研發部門，你的團隊打算走向什麼方向來判斷你需不需要實行KPI。
如果你的研發部門的目標，就是一直從事本土化研發，或者根據市場進行靈活的小修小改，打算以量取勝。也不需要與你的團隊成員進行過多的溝通，你大多時候只要進行任務的單向分配。那麼你就選擇KPI，確保每一個團隊成員，能夠更快更多的產出研發成果。
如果你的研發部門的目標，是研發出差異化競爭產品，做行業市場內的“爆品”，以創新驅動。那麼你需要極大的提高你成員的積極性，主動性，和善於溝通的能力，那麼你就需要採用OKR來達成。
結束語：KPI和OKR都只是一種手段，各有利弊，你要根據你的團隊類型，團隊特點，還有你的目標來選擇具體採用哪一種。如果打算用KPI，那麼你就要接受大概率犧牲創新性，因為正如你所說，一旦成員在KPI的模式下，必然更加關注自己的產出量，而不是創新。
張白的職場人生
研發部門的績效管理一般採用項目制+OKR考核模式比較適用。
用KPI考核，容易太死板、太機械、太教條，弄不好南轅北轍，還不如不考核。原因就在於KPI容易偏離方向，不夠靈活，而且更重要的是，動不動就處罰，與員工的切身利益掛鉤起來，弊端很大。
就像一個碼農所說：
“自從有了KPI，我不再面向對象編程，而是面向KPI編程了。”
為什麼呢？因為KPI考核程序員寫代碼的數量和行數，少多少行扣多少錢，這能不讓人擔心和無語嗎？還有心思好好工作嗎？
所以，我建議採用OKR的考核方式更合適。
畢竟研發的項目管理多半是圍繞產品開發來進行的，從預研到測試的整個過程，以時間節點去控制，然後配套相關資源。
至於為什麼採用OKR的模式，其實也很簡單，研發部門要有目標，要能把產品研發出來，然後工業化，進行批量化生產，投入市場，滿足客戶的需求。
而採用OKR的考核模式，一是能夠聚焦方向不至於偏離，二是相對靈活，可以對目標進行調整和刷新，三是OKR的考核只是研發成果的一個輸入變量，並不是全部。
研發人員的管理是很不好做的，要想有研發成果，一方面有賴於有水平的人才和明星員工，另一方面要捨得投入資源，能夠耐得住，否則都是很難成功的。
你說對嗎？
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喻德武
題主你好，就這個問題，我就以我之前在地產公司管理研發部和你分享一些感受。
公司要求的績效管理肯定是要做的，為的是提高效率，增加效率，這個對於公司經營來說沒有什麼錯，但是對於設計研發類的工作來說，它是融合了市場、專業、銷售、利潤等因素的綜合類工作，不是簡單的去設計一個產品，你很難去量化它，並且影響它的因素很多。
當時，公司為一個新開項目做時間推演，剛好也在推行KPI，會上行政經理就按部就班進行簡單交流後，就在KPI的考核表上就赫然出現很多哭笑不得的地方，最讓我感到不可思議的就是方案設計到敲定30天，我下來和行政、總經辦的人溝通，主要有幾個點是前置條件，要是沒有明確的答覆和時間點，那我們部門不可能背不能按時開盤的鍋，其中就是前期要搞定的紅線圖、開發條件、規劃要求，然後銷售給到我們詳細的銷售意見，給定這個條件了我們部門就算這30天不管怎麼熬夜都拿出方案出來供董事長拍板。最後，行政又周璇與銷售、工程、前期幾個部門後，搞得精疲力竭，最後不了了之，項目也按我之前說的步驟進行著，比當時會上定的開盤時間提前了兩週，順利完成了任務，但是設計方案並不是像之前定的只要30天，而是一直延續到施工圖出圖完畢。
我想這個例子可以很好的回答你這個問題了，設計研發類工作不是不可以考核，只是你要熟知它的工作特點和操作流程，難是難在如何合理劃分的責任，如何設置合理的關鍵點，要是設置不合理，強行實施，這樣只會打擊到研發部門的工作積極性、降低他們的工作效率，使他們不能正常發揮研發新產品的工作能力。
結合你說的定了KPI大家不願創新，不定，大家又按照自己的想法只做創意，這個現象其實就恰恰說明了你的KPI設置不合理，導致他們找不到工作方向。這裡給你個建議，把關鍵點調整到兩個大的點一是近期好買的產品上（日常工作），定好時間和工作量，二是創新這個點（研發創新工作），一定要和市場掛鉤，然後調整其權重比例。另外給你個建議，研發類的工作對於創新是很艱難的，要想激發大家研發出有市場需求新產品的積極性，必須設置單獨的獎項，而且獎勵要大，比如這個產品銷售總額的幾個點。
以上是我的個人建議，請題主認真求證、謹慎使用，希望對你有所幫助。
