【百道编按】2020年10月26日-11月5日，云南新华书店集团组织全省16个市州的连锁店店长、副店长及连锁分部管理人员进行综合技能提升的培训课程。此次培训低密度、高强度、大规模，背后是云南新华书店集团突破人才建设瓶颈，创新人才培训体系的决心。借此机会，百道网采访了云南新华书店集团副总经理唐庆。
云南新华书店集团副总经理唐庆
2020年10月26日-11月5日，云南新华书店集团组织全省16个市州的连锁店店长、副店长及连锁分部管理人员进行综合技能提升的培训课程。出版业与书店业的专业培训品牌机构“百道学习”受云南新华书店集团委托，承担了其中三分之二的培训任务，从百道学习讲师团队中安排了四名经验丰富的专业老师从书店运营、选品、文创、陈列等方面展开培训。云南新华书店集团共196人参与了此次培训。为了保证培训质量，负责培训实施的相关部门将培训人员分为两期4个班，每期98人，每班49人，各期培训时长5天。此次培训采用大课讲授与小班讨论相结合的方式，每天早中晚火力全开。
这次低密度、高强度、大规模的培训背后是云南新华书店集团突破人才建设瓶颈，创新人才培训体系的决心。借此机会，百道网采访了云南新华书店集团副总经理唐庆，请他分享云南新华今年的新创举 “千万元”店外营销薪酬激励计划（以下简称“千万元”计划）和在发现人才、培养人才、激励人才上的创新举措，以及未来对人才培养的规划。
“千万元”计划：动员到人，直指增量
百道网：由于今年疫情的特殊情况，大多数行业都受到了严重的影响。据我们了解，云南新华书店集团实行了“千万元”计划。集团提出这一计划是源于怎样的考虑呢？
唐庆：上半年的疫情给各行各业都带来了沉重的打击，书店店面的客流量大大减少，销售业绩也大幅下滑。在这期间我们在线上推出了一款小程序，让集团员工展开线上营销，做到停店不停业。书店所在区域在疫情得到有效控制后，按照云南省委省政府复工复产的要求，做好疫情防控安全措施的前提下，店面相继重新开业。从销售业绩分析来看，尽管做了种种的努力，我们仍然明显地感觉到进店客流量相比去年同期减少较多。
而今年集团要求“抗疫保存促生产”，为了确保目标任务能够完成，就要有更好的想法以及保障措施。上级领导很重视，要求我们能够推出相关举措，积极拓展市场，把销售任务做上去。于是我们从现有资源入手，发挥门店优势，充分开发员工的社会资源，提出了“千万元”计划，直接从集团层面对每一位做出业绩的员工进行奖励。
百道网：在制定该计划的过程中有哪些特别的考虑？
唐庆：这次计划的特色在于奖励政策和业务布置都直达执行者，他们的业绩经各市州公司相关部门计算校验后由书店集团相关部门最终来核验。动员到人，直指增量，这应该是这个计划的特点与创新。此外，“千万元”计划采取店外和线上相结合，在业务规划上强调增量，传统的一些品种如教辅之类，不纳入进来。
我们云南新华的管理体系，是通过省、市、县三级才到达最基层一线员工，以前如果我们想要向基层推动一些业务，往往要取决于基层领导对政策的认知、支持和接受程度。而这次我们考虑到云南新华的管理制度，决定将活动直接动员到基层，从基层着手，其实就是打破了当前我们层层的业务体系。
百道网：计划实施以来，效果如何？是否达到预期？
唐庆：到目前为止，我们有些项目还没达到要求，比如线上的营销推广项目，但是有些项目却超出了期望，如购书卡的销售。由于面值小，这些卡很适合店外的推销。
该计划从6月份开始实施奖励，推行了四个月。最初的两个月，每月增加2000多万的业绩，后来连续两个月的业绩翻倍，都增加了4000万以上，这其中新的增量起码有1500-2000万左右，弥补了我们客流量损失带来的销售缩减。
因此评估“千万元”计划，首先是业绩上的；其次是人员的动员。集团的一线员工累计有2000多人，连锁店员工有近1800人，而受奖人员达到1700多人，也就说70%~80%的人都被动员起来了，并都因成绩得到了奖励。
百道网：实行这样的制度，表现特别突出的那批人是否就能够很明显地浮出水面？
唐庆：每一期我们都会对表现最突出的前十名发奖状通报，其中个人的前三名在嘉奖通报的基础上会请他们制作一个两三分钟的短视频，介绍他们如何开展工作，这些视频在我们平台的点击量还是挺高的。同时，所有完成的业绩都会在内部进行公告，接受全员的监督。通过这样的举措，既发挥了标杆的作用，又让标杆接受全员监督，保证了该计划的客观、公正、有效。
当初我们董事长在谈到推进云南新华的全面深化改革中必须抓住三项制度改革这个“牛鼻子”，而在选人、用人、以及分配方面，又要把分配机制改革作为突破点来做。此次“千万元”计划就是在分配上的一次创举。我们将在总结经验的基础上，持续探索下去。
向店长放权，让经理回归管理
百道网：除了这一计划，集团下一步还会有其他的措施吗？
唐庆：基于我们集团产业进行的改革，下一步我们会总结现在推广的经验，在一些管控机制或者是管控体系建设上，要不断地向基层加强，也就是直接动员到我们的执行者。动员不仅仅是下任务，还有奖励政策。
包括此次我们对店长的培训机制，当时我在动员报告中谈到，下一步我们还想把有关权限层层下放。目前店面情况不同，店长水平也参差不齐。我们设想，有些店面发展比较到位的，我们可以考虑把调配资源的权限分配给店长。
百道网：扁平化之后，如何平衡店长和分公司经理之间的关系？
唐庆：店长有调配资源的权利，也就是管理人、考核人的权利，以及包括向上整合资源的一些权利的话，对于店面的发展或许会更有利。但是现在这些权利基本上都在分公司经理手里，还未到达门店店长层面。因此我们下一步的工作就是要把制定的政策直达执行层。在管理体系建设方面，尽量扁平化发展。
在很多经理会议上我都提出过这样的观点，经理不能停留在业务层面，而是要回归管理层面，建立平台，把员工所有的潜能都挖掘出来。
我们已经建立了三大事业部，分别是投资与资产运营，连锁和教育服务。这三大事业部层层建设，分布在市、州区域内。我们希望通过现代化的信息技术和信息系统来强化业务体系，用新技术手段来促进我们的管理水平的提升。
发现人才的三个渠道
百道网：云南新华在发现人才的过程中会特别关注哪些方面？
唐庆：发现人才，肯定要有工作业绩评价体系。这包含资产业绩、工作质量、完成效率等方面的综合考量。
比如对于连锁板块，我们的考评体系基本就涵盖了这些方面。在保证政治考核通过的前提下：
第一方面是业绩，业绩是主要考量标准；
第二方面是从他（或她）的工作业绩或工作亮点中去发现，为什么同样的条件，同样的地方，大家的表现不同，做得好的是他（或她）工作方法或工作认知方面更胜一筹吗？通过这些方面的考评，我们就可以发现人才。
第三方面，我们还可以从一些非常规工作中去发现，比如说举办阅读活动或者交流论坛，在员工的分享中，我们就有可能发现平时被埋没的人才。我们经常对分公司经理进行培训，一些平时根本没在我们视线中的经理，在分享总结的环节中，思想上表现出闪光点，我们就会去了解他的工作实际能力和成果。这也是发现人才的重要方式。
总体来说，在保证政治过硬的前提下，我觉得发现人才有三个渠道，一是肯定评价；二是工作业绩；三是专项工作中的表现。前提是我们要建立评价体系，在这个体系下评价大家的工作标准。
百道网：集团在人才建设方面遇到过的最大难题是什么，未来的人才培养重点是什么？
唐庆：我觉得最大的问题在于如何坚定一个鲜明的导向标准，以及自己如何理解这个导向标准。无论哪个岗位，都要有岗位所需的实践能力与技能，也就是应知应会。此外就是开拓创新的意识、能力。晋升的员工和新入职的员工，同样都要具备这些能力的，如经营观念的突破，新技术的学习运用，先进管理的实践等等，必须很精确地把它量化出来。
我们正在完成岗位说明书，但还没有完全体系化。如果能解决，就会有科学的技能标准模型，我们评价每一个人的技能、培训，以及个人技能提高的方向，可能就很清晰。
但我觉得还不够完善，所以这一项工作还会继续常态化，或者不断地迭代我们对人才的发现、培养、培训模式，在做到常态化的基础上，也要做到固化，并且具有弹性，这是第一项工作。
第二项工作是从线上发展。我们建立线上培训平台。
第三项工作是结合我们发现人才的想法，未来在集团内部建立知识和技能输出平台。
（责编：肖歌）
