【百道編按】2020年10月26日-11月5日，雲南新華書店集團組織全省16個市州的連鎖店店長、副店長及連鎖分部管理人員進行綜合技能提升的培訓課程。此次培訓低密度、高強度、大規模，背後是雲南新華書店集團突破人才建設瓶頸，創新人才培訓體系的決心。藉此機會，百道網採訪了雲南新華書店集團副總經理唐慶。
雲南新華書店集團副總經理唐慶
2020年10月26日-11月5日，雲南新華書店集團組織全省16個市州的連鎖店店長、副店長及連鎖分部管理人員進行綜合技能提升的培訓課程。出版業與書店業的專業培訓品牌機構“百道學習”受雲南新華書店集團委託，承擔了其中三分之二的培訓任務，從百道學習講師團隊中安排了四名經驗豐富的專業老師從書店運營、選品、文創、陳列等方面展開培訓。雲南新華書店集團共196人參與了此次培訓。為了保證培訓質量，負責培訓實施的相關部門將培訓人員分為兩期4個班，每期98人，每班49人，各期培訓時長5天。此次培訓採用大課講授與小班討論相結合的方式，每天早中晚火力全開。
這次低密度、高強度、大規模的培訓背後是雲南新華書店集團突破人才建設瓶頸，創新人才培訓體系的決心。藉此機會，百道網採訪了雲南新華書店集團副總經理唐慶，請他分享雲南新華今年的新創舉 “千萬元”店外營銷薪酬激勵計劃（以下簡稱“千萬元”計劃）和在發現人才、培養人才、激勵人才上的創新舉措，以及未來對人才培養的規劃。
“千萬元”計劃：動員到人，直指增量
百道網：由於今年疫情的特殊情況，大多數行業都受到了嚴重的影響。據我們瞭解，雲南新華書店集團實行了“千萬元”計劃。集團提出這一計劃是源於怎樣的考慮呢？
唐慶：上半年的疫情給各行各業都帶來了沉重的打擊，書店店面的客流量大大減少，銷售業績也大幅下滑。在這期間我們在線上推出了一款小程序，讓集團員工展開線上營銷，做到停店不停業。書店所在區域在疫情得到有效控制後，按照雲南省委省政府復工復產的要求，做好疫情防控安全措施的前提下，店面相繼重新開業。從銷售業績分析來看，儘管做了種種的努力，我們仍然明顯地感覺到進店客流量相比去年同期減少較多。
而今年集團要求“抗疫保存促生產”，為了確保目標任務能夠完成，就要有更好的想法以及保障措施。上級領導很重視，要求我們能夠推出相關舉措，積極拓展市場，把銷售任務做上去。於是我們從現有資源入手，發揮門店優勢，充分開發員工的社會資源，提出了“千萬元”計劃，直接從集團層面對每一位做出業績的員工進行獎勵。
百道網：在制定該計劃的過程中有哪些特別的考慮？
唐慶：這次計劃的特色在於獎勵政策和業務佈置都直達執行者，他們的業績經各市州公司相關部門計算校驗後由書店集團相關部門最終來核驗。動員到人，直指增量，這應該是這個計劃的特點與創新。此外，“千萬元”計劃採取店外和線上相結合，在業務規劃上強調增量，傳統的一些品種如教輔之類，不納入進來。
我們雲南新華的管理體系，是通過省、市、縣三級才到達最基層一線員工，以前如果我們想要向基層推動一些業務，往往要取決於基層領導對政策的認知、支持和接受程度。而這次我們考慮到雲南新華的管理制度，決定將活動直接動員到基層，從基層著手，其實就是打破了當前我們層層的業務體系。
百道網：計劃實施以來，效果如何？是否達到預期？
唐慶：到目前為止，我們有些項目還沒達到要求，比如線上的營銷推廣項目，但是有些項目卻超出了期望，如購書卡的銷售。由於面值小，這些卡很適合店外的推銷。
該計劃從6月份開始實施獎勵，推行了四個月。最初的兩個月，每月增加2000多萬的業績，後來連續兩個月的業績翻倍，都增加了4000萬以上，這其中新的增量起碼有1500-2000萬左右，彌補了我們客流量損失帶來的銷售縮減。
因此評估“千萬元”計劃，首先是業績上的；其次是人員的動員。集團的一線員工累計有2000多人，連鎖店員工有近1800人，而受獎人員達到1700多人，也就說70%~80%的人都被動員起來了，並都因成績得到了獎勵。
百道網：實行這樣的制度，表現特別突出的那批人是否就能夠很明顯地浮出水面？
唐慶：每一期我們都會對錶現最突出的前十名發獎狀通報，其中個人的前三名在嘉獎通報的基礎上會請他們製作一個兩三分鐘的短視頻，介紹他們如何開展工作，這些視頻在我們平臺的點擊量還是挺高的。同時，所有完成的業績都會在內部進行公告，接受全員的監督。通過這樣的舉措，既發揮了標杆的作用，又讓標杆接受全員監督，保證了該計劃的客觀、公正、有效。
當初我們董事長在談到推進雲南新華的全面深化改革中必須抓住三項制度改革這個“牛鼻子”，而在選人、用人、以及分配方面，又要把分配機制改革作為突破點來做。此次“千萬元”計劃就是在分配上的一次創舉。我們將在總結經驗的基礎上，持續探索下去。
向店長放權，讓經理迴歸管理
百道網：除了這一計劃，集團下一步還會有其他的措施嗎？
唐慶：基於我們集團產業進行的改革，下一步我們會總結現在推廣的經驗，在一些管控機制或者是管控體系建設上，要不斷地向基層加強，也就是直接動員到我們的執行者。動員不僅僅是下任務，還有獎勵政策。
包括此次我們對店長的培訓機制，當時我在動員報告中談到，下一步我們還想把有關權限層層下放。目前店面情況不同，店長水平也參差不齊。我們設想，有些店面發展比較到位的，我們可以考慮把調配資源的權限分配給店長。
百道網：扁平化之後，如何平衡店長和分公司經理之間的關係？
唐慶：店長有調配資源的權利，也就是管理人、考核人的權利，以及包括向上整合資源的一些權利的話，對於店面的發展或許會更有利。但是現在這些權利基本上都在分公司經理手裡，還未到達門店店長層面。因此我們下一步的工作就是要把制定的政策直達執行層。在管理體系建設方面，儘量扁平化發展。
在很多經理會議上我都提出過這樣的觀點，經理不能停留在業務層面，而是要回歸管理層面，建立平臺，把員工所有的潛能都挖掘出來。
我們已經建立了三大事業部，分別是投資與資產運營，連鎖和教育服務。這三大事業部層層建設，分佈在市、州區域內。我們希望通過現代化的信息技術和信息系統來強化業務體系，用新技術手段來促進我們的管理水平的提升。
發現人才的三個渠道
百道網：雲南新華在發現人才的過程中會特別關注哪些方面？
唐慶：發現人才，肯定要有工作業績評價體系。這包含資產業績、工作質量、完成效率等方面的綜合考量。
比如對於連鎖板塊，我們的考評體系基本就涵蓋了這些方面。在保證政治考核通過的前提下：
第一方面是業績，業績是主要考量標準；
第二方面是從他（或她）的工作業績或工作亮點中去發現，為什麼同樣的條件，同樣的地方，大家的表現不同，做得好的是他（或她）工作方法或工作認知方面更勝一籌嗎？通過這些方面的考評，我們就可以發現人才。
第三方面，我們還可以從一些非常規工作中去發現，比如說舉辦閱讀活動或者交流論壇，在員工的分享中，我們就有可能發現平時被埋沒的人才。我們經常對分公司經理進行培訓，一些平時根本沒在我們視線中的經理，在分享總結的環節中，思想上表現出閃光點，我們就會去了解他的工作實際能力和成果。這也是發現人才的重要方式。
總體來說，在保證政治過硬的前提下，我覺得發現人才有三個渠道，一是肯定評價；二是工作業績；三是專項工作中的表現。前提是我們要建立評價體系，在這個體系下評價大家的工作標準。
百道網：集團在人才建設方面遇到過的最大難題是什麼，未來的人才培養重點是什麼？
唐慶：我覺得最大的問題在於如何堅定一個鮮明的導向標準，以及自己如何理解這個導向標準。無論哪個崗位，都要有崗位所需的實踐能力與技能，也就是應知應會。此外就是開拓創新的意識、能力。晉升的員工和新入職的員工，同樣都要具備這些能力的，如經營觀念的突破，新技術的學習運用，先進管理的實踐等等，必須很精確地把它量化出來。
我們正在完成崗位說明書，但還沒有完全體系化。如果能解決，就會有科學的技能標準模型，我們評價每一個人的技能、培訓，以及個人技能提高的方向，可能就很清晰。
但我覺得還不夠完善，所以這一項工作還會繼續常態化，或者不斷地迭代我們對人才的發現、培養、培訓模式，在做到常態化的基礎上，也要做到固化，並且具有彈性，這是第一項工作。
第二項工作是從線上發展。我們建立線上培訓平臺。
第三項工作是結合我們發現人才的想法，未來在集團內部建立知識和技能輸出平臺。
（責編：肖歌）
