这一年，我遇到几个人，都是之前从0-1历经过一个项目或一个公司，从筹备到启动，再到走上正轨...，不管最后的结果如何，我很喜欢这样的人，尤其喜欢他们那种从无到有的初创精神，甚至想网罗这样的人到我们公司做事。可让我出乎意料的是，绝大多数人居然都不愿意再去初创型公司，都希望找一个“钱多事少离家近”的公司，本来他们在我心里的印象是非常好的，但是他们这么一纠结，让我甚至怀疑，这是从初创型公司走出来的人吗？一开始，我以为是他们没有在初创型公司尝到甜头，还劝导他们说只有在初创型公司里面才能真正如鱼得水，这一年我遇到好几个这样的人都是这样的情况，我开始反思，直到我亲自写完一套制度后我才明白一个道理：人是动态的，不确定因素很强，并且阶段性需求也不一样，不同的人，不同的时机，要采取不同的方式对待和管理。
很多人都问过我为什么不去做业务，而选择了做人力资源？我不止一次地问过自己，我见过很多很多非常牛的TOP SALES，却很少见到在人力资源领域非常出类拔萃的人，我想挑战一把！挑战的结果是我直接“秒杀”了很多人力资源从业者，但是有几点是我无论怎么努力都不能“秒杀”的，那就是形势、平台和人性。
在武汉，90%的民营企业，习惯把人力资源叫做人事，从老板到所有人都习惯地把人力资源看成是办个入职、办个离职、算个工资、记个考勤这样的职能部门，我把它归结为形势的一种体现，即人力资源在中国的发展至少比西方落后70多年！当中国的HR们还在游说老板给员工上社保的时候，国外的HR们已经开始帮老板打造高绩效团队了。中国的企业不缺证书型人才，但是懂业务的HR凤毛麟角，好多东西都不接地气，太多太多的HR不但不是老板的高参，而且还沦为边缘型岗位，无论是人力资源从业者的培养机制还是整个民营企业的大环境，都预示着中国的民营企业在人力资源方面要走的路还很长，这就是目前的形势，只能说未来有广阔的空间。
前几天，我跟一个初中同学聚了一次，他是硕士学历，毕业后顺利地进了惠普，然后跳槽到华为，因为工作原因还去了几个欧洲国家，后来又去了腾讯...，说实话以前我还有些羡慕他，撇开收入不谈，可以说他去的每一个公司都是我当年毕业的时候做梦都想去的地方，大公司，正规军。可是这些年以来他却越来越烦恼，甚至感觉“亚历山大”，一方面，他已经深深地体会到大公司根本没什么生长空间，“好坑”都被别人占了，留给自己的就是一点“边角余料”；另一方面，随着年龄增长，一晃眼都三十多岁了，被企业认为的“可塑性”越来越低，在同等条件下，很多企业宁愿要一个听话的白纸，或者有资源可以利用的老鸟，如果这两项都不具备的话，会很容易被替代...，还是平台的问题：大公司强在体系，就像生产线，人人都在生产线上创造产出，但离开了那条生产线，其实并不见得有多么厉害，最厉害的就是在大公司里面设计出这个体系的人，但是话又说话来，真正一步到位设计这套体系的人又有多少呢？谁不是修修补补？谁不是由小做大？谁不是多年媳妇熬成婆？所以大公司有高手，但是高手少，拿钱不干事的大有人在。
如果说形势和平台都可以选择的话，（你完全可以找一家老板非常重视人力资源的公司，也可以找一家时机相对来说刚刚好的公司）那人性这一关是你无论如何都必须要过的坎：有人的地方就会有江湖，人性是一个复杂的、动态的、不好量化的、没有公式可寻、又没有人可以教的课题，这样的成长是伴随着一次又一次犯错、吃亏、碰壁、磨难之后的体会。这就好比武侠片里面描述的习武之人已经把某种功夫练到了一个阶段，想超越那个阶段到达更高一层的时候，必须忘掉之前所学，此时进则净土，退则凡尘，离得道只差一步，只是这一步难如登天！
同样的道理，如果想继续在人力资源领域里有所建树的话，不止是要学会识人找人和用人，还要学会盘人。如何盘人？前提是你得有经历和输入，不断地练手，不断地跟各种各样的人打交道，不是只驾驭君子，拣软柿子捏；还要驾驭小人，学会啃硬骨头。
