來源 | GGV紀源資本（ID:GGVCapital）
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驚爆！某大廠21天時間裁員215人。
——這是2020年公眾號聳人聽聞的標題嗎？不，這是19年前，剛加入新公司一個月的關明生所做的事情。他通過“殺人放火”，將公司的燒錢率從每月200萬美元降到50萬。
事後得知，如果這位新入職的總裁沒有在兩週內做到這般高效地快刀斬亂麻，他就會被當成“亂麻”開除。
而這家公司，就是2001年的阿里巴巴。
本期《創業內幕》，前阿里巴巴總裁及COO關明生，以及GGV紀源資本的管理合夥人符績勳，將一起聊聊企業文化那些事。
01 兩週時間，不“殺人”就“被殺”
關明生：《創業內幕》的聽眾們大家好，我是關明生Savio。我過去是一個很傳統的老經濟人，在GE醫療設備做了17年，在一家英國世界500強公司又做了4年的中國區總裁。2001年，我加入了阿里巴巴，任職總裁及COO。現在，我已經從阿里巴巴的前線退下來了，自己創建了一個諮詢公司，專門為中國的初創公司提供服務和支持。
Lily：2001年外企還是在中國非常吃香的，您在GE醫療工作了17年，但是01年加入阿里巴巴任總裁兼COO，是什麼促使您當年放棄了外企高管的職位，加入一家早期創業公司？
關明生：很有趣的，當時一個獵頭公司來找我，說Savio，你要不要考慮參加阿里巴巴。我說，阿里巴巴是一個餐廳嗎？他說不是，阿里巴巴是新經濟，我說我是一個老經濟人，有什麼可以貢獻給新經濟？他說，馬雲一直都在找一個COO，但實際上他需要的不是一個新經濟的人，他需要的是一個老經濟的人，幫他把團隊建好，把系統建好，把事情做好。後來我就打敗了其他的五六個新經濟人，馬雲請了我。
Lily：2000年初有什麼新的經濟模式？
關明生：最重要的是當年有一個“物聯網”概念，但怎麼用物聯網去幫助解決問題，還是一個空白。馬雲當年是最有想法的，他覺得要用物聯網來幫助商家去解決他們的問題，讓天下沒有難做的生意，這個比別人更超前。其他人都說我們是新經濟，但是不大曉得新經濟做些什麼事，所以阿里當年就是很清晰的：我們要用新經濟來幫助商人。
Lily：2001年的阿里是什麼樣的？
關明生：2000年國慶放假的時候，我到北京去面試，和馬雲、蔡崇信、吳炯（聊天），我們4個人一見如故，很快就融入了討論，就是因為這個面試，馬雲就決定請了我。後來他跟我講，說我見了你三秒鐘，我就決定請你。第一，你很準時，我說準時是最基礎的，他說新經濟人都不準時，他要面試的五六個新經濟的人都不準時，有的晚了幾個小時，最晚的那個晚了一整天，我說天哪怎麼可以晚一整天，他說主要是因為他們太看不起阿里巴巴了。另一個，他說你進來的時候把大衣脫了，把它疊好放在窗臺上，非常端正地坐下來，他就說你跟我是兩個不同的人，我要是你的話，我就把大衣一丟，把圍巾一丟到地上，坐下去就要翹二郎腿了，你就不是，你是正襟危坐的。所以他非常清楚，他要的是一個跟他完全不一樣的人，他要我去做他不擅長做的事。
2001年1月6號，我和蔡崇信坐經濟艙從香港到杭州，還打了個的士去了一個招商賓館，在一個臭水溝旁邊。為什麼選那個賓館？因為那個賓館從那個臭水溝可以走到阿里巴巴，到公司的總部就只需要三分鐘，後來我就在那個臭水溝旁邊的招商賓館住了兩年，可想而知，當時我們的環境不是很好。
馬雲跟我說我們還是很有錢的，我說有多少錢？他說有1000萬，而且很強調美元，我說1000萬美元當時在2001年是很多很多的錢。但是蔡崇信就打斷了我們說，Savio我們的燒錢率也是很高的，每個月接近200萬。我就以為是200萬人民幣，1000萬美元還有很多年可以燒，結果蔡崇信就一聲大喝說是美元，就是說5個月之後我們就沒命了。
所以實際上形勢非常嚴峻。後來我就明白，我上了賊船了。我們就跟馬雲，跟蔡崇信幾個人開始討論，我說這不行的，幾個月我們就沒命了，所以第一件事需要我們把燒錢率降低。
馬雲很快就做出了他的策略，就是三個B to C。
第一個B to C是Back to China，我們在好多地方都有分支機構，在英國、韓國、美國硅谷、中國各地、東南亞……這個鋪得太大了。
但中國這麼大，哪裡才可以找到我們的商業模式？後來我們就說Back to Coast，圍繞沿海，因為沿海比較發達，可能比較容易接受用物聯網來幫助他們找生意的模式。
最後的一個B to C是圍繞中央，當時蔡崇信住在香港，吳總住在硅谷，馬雲住在飛機上，今天到美國，明天就到英國，全世界到處跑，（而公司）大部分人都在杭州，所以中央就變成了杭州。把這三個B to C做好了，之後我們就明白了要背水一戰的地方是中國，就變成了用這個藍圖來做我們的“殺人放火”的工作。
“殺人放火”的工作當然就由我來做了，因為我是新人，我沒有任何包袱，所以我就跟馬雲取得了共識，未來一個月你能否不要聽任何同學的電話（我們叫同事就是同學），他說為什麼？我說我們去”殺人放火”，他們有很多人會打電話給你，要求我們刀下留人，這樣子的話我們沒辦法做好，你就乾脆不聽他們電話，把手機關了。一個月後，當”殺人放火”的事都做好了之後，你就還可以說都是Savio的錯，我接受。所以他很高興，他說好我們就這樣子做。馬雲真的很守他的許諾，沒有聽任何人的話，也沒有任何干擾。所以我們就很快就開始去”殺人放火”了。
2001年第一個禮拜，我就開始去了解阿里在做些什麼，到處跑跟所有的同學見面，就發現有很多老外，我覺得他們肯定是很貴的，所以就開始跟他們談話。一個老外叫作嚴（音譯），我就問嚴你做什麼的，他說我是做英文網站的頭，我是從比利時過來的，公司已經把我從比利時搬到香港，也搬到上海，也搬到杭州，到處搬來搬去。我就馬上就去找彭蕾，問嚴每年拿多少錢，看到他的檔案嚇了一跳，他是年薪6位數美元薪酬。我就去找嚴，我說我有一件很重要的事跟你討論，嚴說是不是加薪水，是不是升職，我說都不是，我要給你提供一個你不可能拒絕的方案，你的薪水太高了，我們不可能這樣子來支持，我們把你的薪水砍掉一半，把你的股票期權提高三倍，這樣你跟公司的關係就綁在一起了，我們成功大家一起成功，不成功大家一起失敗，這樣子就可以把現金流降下來。
他看著我，好像我是外星人一樣不可思議，我說你有三倍的期權回報，要是拿著的話，這個期權當時還沒乘4之前是100萬，大概是100萬股，所以要乘4的話就是400萬股了。他說絕對不可能，我說你去找彭蕾馬上跟她算賬，我們欠你多少就給你，你跟我們公司有些什麼交割，明天就不用來上班了。所以他是我在阿里巴巴炒的第一個員工。
過了一兩個禮拜，我跟蔡崇信飛到香港，在灣仔一個小地方租了一個小的辦事處，可能坐得下七八個人左右，馬上就搬到那個辦事處去，因為要不這樣做的話，再過一個禮拜就會超過1月31號，我們又要多燒一個月的錢，接近200萬美元。年初一，我太太幫我收拾行裝，她就問你跟蔡崇信去美國”殺人放火”？我說是，她就丟了一份南方早報的剪報給我，說硅谷有一個金融服務的新創公司解僱了一些人，然後就有人被槍擊了。我跟蔡崇信兩個非常之快地飛過去，第二天就馬上去跟同學見面，我記得很清楚，我們有一個很大的辦事處，有40來個工程師，每一個工程師的位置都非常大。我們就把他們全招來，我就公佈，我們現在沒可能再繼續像以前一樣，就把所有的同學一併解僱了，只留下了兩個人，一個就是我們美國團隊的創始人，另外一個就是負責客戶關係的女孩子，這個女孩子跟我們的創始人到今天還在阿里。
Lily：您剛才說這的這一長段驚心動魄的”殺人放火”的歷史，大概是您入職的多長時間之內發生的？
關明生：我是1月8號入職的，到1月31號我們就完成了”殺人放火”，我們把每個月支付200萬美元的燒錢率降到50萬，公司的人也由365個人降到150個人。
符績勳：從你入職到31號這段時間，燒了那麼多人，放了那麼多火，搗毀了那麼多的辦公室，為什麼需要你來提醒馬雲說這個是必要的？這個算盤在你來之前，大家應該都明白的，為什麼這個策略是由你來提醒？
關明生：因為當局者迷。要是我從公司一開始就加入，到2001年，我未必有這個條件做出這件事。我還記得，等這個事情塵埃落定之後，我問一個從馬來西亞過來的投資人，問他我當時有多長時間，他舉了兩個手指，我說兩個月嗎？他說不是，你只有兩個禮拜。
所以當時董事局給我的觀察時間是兩個禮拜，他說兩個禮拜之內你不做出”殺人放火”的舉措，我們第一個“殺”的就是你。雖然你是我們首選，但是我們也有複選的，所以你這個首選要是起不了作用的話，我兩個禮拜“殺”了你，還有兩個禮拜去說服複選過來執行。
符績勳：那是不是說“殺人放火”的這個動作，一開始的時候董事會、投資人，包括管理層，他們都有所意向或者有這方面的認可，所以就是要找個“劊子手”進來執行。
關明生：一部分是的，另外一部分就是當你天天在做的時候，你很難抽離去看我們應該怎麼去贏。所以很多初創公司面對的困難，就是他們天天在做，沒人在想怎麼去贏了，或者什麼才是贏。我們太多的創業者過去的經驗要麼就在大公司，要麼就在外企，他們都有他們的一套，所以他們都懂得怎麼去打，但是很多時候他們缺乏的就是思考：我們在打，但是我們在贏嗎？這兩個東西很難脫離。
馬雲對阿里巴巴最大的影響，就是他很能抽離，他是非常策略性的一個領袖。
Lily：績勳，我記得您2001年已經投了百度，當時中國的互聯網創業公司裡，引進頂級外企高管的公司多嗎？這需要什麼樣的條件？
符績勳：說實話很少，當時2000年的時候火爆了一把，因為當時是互聯網的一個高峰，所以說大家還是衝這個流量，在當時不叫流量，叫眼球。當時的新浪、網易、搜狐就是找準了這樣的一個紅利，能夠成功上市。但是當Savio說2001年的時候，這個市場已經變天了，這個紅利已經沒有了，投資人已經逐漸恢復到理性甚至恐懼了，所以當時能夠有像馬雲，蔡崇信，還有Savio進來，破釜沉舟，“殺人放火”，我覺得這個應該是不多見的，至少我在當時沒有碰到過。
02 “不行賄”政策的落地，與鐵軍建立
Lily：對，因為這有兩個事特別難，第一個是這種外企高管，願意加入的應該不多。因為2000年初海歸回來之後，大家的第一選擇是外企，如果能進GE，能去Microsoft，肯定不會選阿里巴巴。所以這裡邊有一個雙向的難點，第一點是要找到這個人，第二是在當時中國的創業環境裡，創始人能夠有胸襟把他公司交給職業經理人的也不多。
你當時和馬雲的合作，有經過一段時間的磨合調整嗎，還是立刻就很順暢呢？
關明生：馬雲是非常之有魅力的一個人，他很擅長說明公司的使命，就是讓天下沒有難做的生意；他也有非常清晰的心態，凡事都從反方向去想，這方面我在他身上學到不少。當時我有很多朋友都說Savio你瘋了，你去阿里巴巴，沒多久他燒完了錢怎麼辦？但當時能推動我去的其中一個原因就是我問的這個問題：我能給他帶出什麼貢獻？真的是有很多事情可以做，“殺人放火”只是頭三個月，後面我要怎麼幫助阿里巴巴一起找出屬於我們的商業模式？當時我們沒有非常清晰哪一個是我們的殺手鐧，但是有一件事是非常有趣的，就是我們”殺人放火”三個月之後，把燒錢率降到低於50萬美元一個月。我還記得當年2月份我們開董事會，我和蔡崇信給大家報告說我們做了這些工作，現在賬上現金已經從1000萬變成了900萬了，但是我們的燒錢率降低到50萬，所以我們有18個月可以找到一個出路。大家都很高興，但是沒到兩分鐘，他們就說Savio那麼我們什麼時候賺錢？我基本上無言了。
所以開完了董事會之後，我跟蔡崇信還有馬雲三個人就在一個很小的辦公室開了一個非常有趣的會，當時天氣很冷，為了省錢我們都沒有開暖氣，我們三個人穿著外衣，搖著圍巾，站在那邊邊跳邊動去開會。我們開會問的第一個問題，就是我們應不應該行賄？
馬雲問了一個最重要的問題，他說Savio要是我們行賄出了事，誰坐牢？我跟蔡崇信非常高興，我們兩個人指著他說你坐牢。馬雲舉起雙手，他說要是發生了事我坐牢，我說是啊，發生了事當然是你坐牢了。他還問了一個非常有趣的問題，他說要是我坐牢，你們會不會來看我？我跟蔡崇信笑得彎了腰了，說要是我們行賄出了大事，你要坐牢，我們會在牢裡面等你進來。
所以馬雲非常堅決，非常認真地說，那這樣子就不能行賄了。所以這個就變成了公司其中一個重要的政策，不能行賄。不行賄的話，就是要去執行，那這個責任就落在我身上了。
Lily：阿里反腐是中國大公司裡的翹楚，績勳你在2000年左右做投資的時候有沒有這種現象？比如說零幾年投公司，公司說你投我吧，投完之後給你拿走500萬，會不會有這種情況發生？
符績勳：在我當時看的這個產業裡面還好，當然不會說完全沒有，但確實我碰到的這個情況比較少，尤其早一批的創業公司很多是海歸，他們的行為作業可能都會偏西化一些。剛才你說的情況確實有一些傳統沿海經濟裡面他們的作業方式，這個也是他們打通人脈的一種方式吧。
Lily：既然二位都認同它是傳統地區或者沿海發達地區的一個常態，那我又要讓我的銷售人員不能接受這樣的政策，這個上行下達是很難的，我就想問問， Savio你是怎麼做到的，讓全公司都能夠接受這種理念？
關明生：這個東西不能開始，一開始的話就進入一個無底的深潭了，因為銷售回來告訴你，他需要10萬才可以搞定，你不知道他是拿了100去給他20，或者只拿了80還是怎麼樣，所以這個東西一定要一干到底。
我經歷過兩個公司，一個是小到不可思議的，就是阿里巴巴。我們直接就培訓所有的同學，我們的所有的銷售，只打一個人，就是公司的老闆，任何的經理什麼的都不打，所以這個是非常關鍵的，什麼人都不要找，直接找老闆。這個老闆是公司的擁有人，所以對他來講，你賣產品給他，他不會多加幾千塊，或者是一兩萬塊來去做行賄，很清晰。
後來我把我們所有的銷售集中在一起，跟他們講，從今天開始見客戶第一件事就告訴他，我們是不幹這個的（行賄），要是有這個需求的話，我們就不希望浪費貴客的時間了。所有銷售看著我，說你瘋了，你要得罪客戶。我說不是，我是要大家培訓兩個月，培訓學會講這句話，而且一見這個客戶第一句話就講這句話。我以前在通用醫療工作的時候，當時賣的CT掃描機是120萬美元一臺的機器，所有三甲醫院，有可能的他們都去拜訪，回來就說大事不妙，最起碼70%的客戶和醫院都需要這個回扣的，你不給的話基本上做不了生意。我說這是天大的好消息，還有30%是有可能的，是不需要的，那70%我們不理，我們就把所有的精力專攻30%，他們就問那麼Savio你要多少的佔有率？我說100%。
符績勳：很多創業公司確實就是Savio說的，你要有你自己的一套做事做人的價值觀，你想做怎麼樣的一個生意，你想制定怎麼樣的一套公司文化，包括我們剛才講到的價值觀，我覺得這是挺重要的。我們現在看過往中國的這20年，再看看我們現在往後的這段時間，包括我們看亞太的一些國家，印度、東南亞等等，這當中可能我們面對的市場不一樣，在這些各個市場當中都有它所謂的處理銷售，包括交易各個方面的環節，但是作為一個公司，你必須堅持自己的一套價值觀。
我們也投了幾百家的企業，有大半是在中國亞太區的，他們也會面對生活環境或者是創業環境的變化跟挑戰，如何去面對變化？大部分都會堅持自己的一套價值觀，但是他背對的渠道還有客戶，他可能不能夠完全去控制下游。所以剛才Savio舉的這個例子還是挺難得的，對於大部分的公司他可能堅持的是自己，但他很難去影響到他的渠道或者甚至他的合作伙伴，他只能夠在這個原則上畫一條線，堅持做好自己，但並不能夠去擺脫大環境的做事方式。當然隨著市場的變化，隨著中國的創業環境越加的成熟，越來越正規化，這個是必然的。
Lily：所以我剛才聽Savio說完，我的一個感受是對阿里巴巴這家公司肅然起敬，就是他能夠放棄短期的利益，看長線，看未來整個公司價值。要做一家短期能掙到快錢的公司，還是成為一家長期值得尊敬的公司，這個是完全不一樣的定位了。Savio你當時拒絕了這樣的妥協，同時你也失去了一些訂單，那股東會來質疑你說你們本來就不賺錢，現在有機會你又不接，這種時候你怎麼回答他？
關明生：股東很好，沒有在這方面給我們任何意見，股東要的就是有收益。但是很有趣的，因為我們三個人討論了要不要行賄，要不要給回扣，結果得出了一個商業模式：我們的目標客戶不是那些公司，我們的目標客戶是那些公司的主人。所以我們就把我們所有的銷售團隊培訓來打那一些企業主。很多人不明白為什麼阿里的鐵軍這麼厲害，實際上阿里鐵軍的要素就是他們非常專注，只打一類人。他們問要是這個企業主不理我，或者是不在，或者有旁人在阻撓怎麼辦？我說那就找另外一家公司。所以我們的銷售就基本上進去二話不說，就找老闆，不是老闆我們就走，反而就變成了我們的鐵軍。最後我們的鐵軍從十幾個人變成了7000多個人，高峰的時候，B to B的那個生意一年的銷售就變成了10億美元，也是用這個方法來打出來的。
03 “獨孤九劍”：沒想清楚的創始人，無法建立企業文化
Lily：太精彩了！聽你說完我心潮澎湃，感覺我見證了這段歷史，波瀾起伏，絕處逢生的這麼一個故事，能看得出來就是辦法總是比困難要多，正確的企業價值觀還是很關鍵的。
您去了阿里很快就建立企業文化，在這個公司當時才100多人的時候，您為什麼就想到建立企業文化這件事？而且怎麼有了“獨孤九劍”這個想法？
關明生：很多人誤會說阿里巴巴的價值觀是我帶進去的，完全是錯誤，阿里巴巴的價值觀是馬雲跟他的創始人的價值觀，不是我Savio帶進去的，讓我來告訴大家這個故事吧。
2001年1月13號星期六早上，馬雲、蔡崇信、吳炯、我、彭蕾，還有金建杭，我們6個人站在馬雲辦公室前面的一個玻璃板討論，馬雲是很能講的，滔滔不絕地講阿里巴巴怎麼厲害，我們很有價值觀等等一大堆東西，我聽得非常入神，我就問了馬雲一句話，這個價值觀這麼厲害，有沒有寫下來？
馬雲停了大概一分鐘，想了半天，說Savio你講的太對了，從來沒有寫下來，他就問我，應該怎麼寫下來？我說應該用目標、使命、價值觀來寫下來。馬雲就馬上說，80、10跟1，這個是我們的願景目標。八十就是持續發展80年的企業，十就是世界十大網站之一，一就是隻要是商人一定都要用阿里巴巴，而且把我們的目標客戶寫清楚了。
我說使命呢？他馬上就說出來，讓天下沒有難做的生意。使命跟願景、目標大概用了半分鐘就把它寫下來了。那麼價值觀呢？金建杭衝到馬雲的辦公室，找了筆紙出來，大概有六七十張紙都是馬雲講過的價值觀，我就分了一半給彭蕾，把馬雲講過的所有關於價值觀的東西全都寫在玻璃板上面，我們花了7個小時的時間把它全都濃縮了，變成了我們可以整合的價值觀，最後就有9個價值觀。
我跟馬雲都是金庸迷，我們兩個人一看到9個，馬上說九陰真經，大家你看我我看你說不對，不能是九陰真經，所以馬雲很快就講獨孤九劍，後來我才知道，原來他是想做風清揚，所以這個就變成了獨孤九劍。
所以我只是用了一套方法來幫助大家把這個東西提煉出來，變成了目標、使命、價值觀，在這上面彭蕾的功勞是最大的。我們價值觀有一個隱語，有行為。每一個價值觀都有一個隱語，我是幫忙把這些隱語都講得很清楚，彭蕾是花了三個月的時間，把那些行為全都組織起來了，而且是跟所有的有關高層都通話討論，大家都同意這些行為。彭蕾把這些行為分成了五層，比如說第一層的就是無時無刻去支持阿里巴巴的聲譽，這個是看上去很簡單的一個事情，實際是非常重要的，能做到這個的話，你就拿到1分，最高是5分，所以有9個價值觀的話，每1個價值觀都有5個水平的行為，有了這個東西才可以去做，價值觀最重要的就是要考核。
所以我不是把這些價值觀帶來阿里的，我只是幫助它梳理了，把它系統化。比如說質量的定義是什麼？有兩個，一個就是客戶滿意，第二個就是今天最高的表現是明天最低的要求，這個是非常口語化的。所有獨孤九劍裡面的東西都是馬雲的，只有這一句話是我悄悄的從外面帶進來的，幫助他比較完善地傳遞什麼叫做質量。
我們最近的新六劍口語化了：客戶第一，員工第二，投資者第三；因為信任所以簡單；唯一不變的就是變化；今天最高的表現是明天最低的要求；此時此刻非我莫屬；快樂工作認真生活。所以我是非常驕傲的，同學選了我這句話來說明我們新六劍的其中一個價值觀。
Lily：從您的角度看，企業文化這個事情還是創始人的文化，也就是如果說創始人本身沒有想清楚的時候，職業經理人是很難幫忙的，我可以這麼理解嗎？
關明生：絕對是。創始人最大的保障就是他為什麼辦這個公司。很多創始人就是忽略了這個。使命要是創始人的使命，就是說我為誰帶來什麼很重要的解決方案。所以馬雲很清晰地說我的目標客戶是商人；我為他帶來什麼？讓天下沒有難做的生意；大家問怎麼去提供服務？我們在B to B平臺幫賣家找到買家，非常清晰。所以這個就不一樣了，馬上就把我是誰說的很清楚了。很多創始人他都有初心，但是他沒告訴大家。公司的文化通常都是老闆的文化，你有這個東西，別人才不能山寨你。
符績勳：確實，企業文化的建設本身是以創始人為中心，或者以創始人的團隊為核心，在很大程度上創始人以身作則來驅動、來代表全體的員工去體現文化的精髓。但我有兩個問題想問Savio，第一是我們知道，新經濟市場變化非常快，互聯網的一年相當於傳統經濟的三年或者甚至十年，那麼文化怎麼隨著市場的變化而變？
第二個問題，在團隊更新換代的過程裡，他的文化需要變化嗎？在這當中的堅持跟改變，需要怎樣去權衡？
關明生：這是一個很大的題目。很多成功的公司都有他自己的文化，已經經歷過大概一二十年的敲打，但是萬變不離其宗的就是說你的目標客戶是誰，你給他帶來什麼他在別的地方拿不到的，這是天天在變的。你的目標客戶可能不變，但是他的需求就會不停的在變，他需要你給他的服務提供得更快更好。但這個東西你是需要非常清晰地看到你的目標客戶是誰，你的使命。所以這個使命很關鍵，如果是給一個非常大的群體解決了一個非常重要非常有價值的事情的話，你就會做的長一點。你要是隻給一個很小的東西，比如把一個APP做好，我就搞定了，這個東西很快就落伍了。
所以你的生態環境是一個寶物，千萬不要忘了你的生態環境到底是為誰而活。比如阿里是從B to B到C to C，支付寶、菜鳥、阿里雲等等，還有現在的螞蟻金服，用電子商務跟金融科技衝上去的。但最後，阿里在做什麼？阿里是在做衣食住行、金融、健康、娛樂等等每天民生需要的事情，而且這個東西已經開始發展到從線上回到線下，形成閉環，所以這個生態環境的變化和強大是不可思議的。
你點的每個贊，我都認真當成了喜歡
