「CoCo都可」創立二十餘年來，其品牌一直都是以遍地開花的親民企業形象出現在大眾視野。但在現今的網紅經濟下，不斷湧現的「網紅店」正衝擊著原本的餐飲生態。此外，互聯網公司不斷在快遞、外賣、生鮮配送、餐飲供應鏈等方面發力，這些新興行業因賺錢快、賺錢多、時間靈活等特徵，對年輕勞動力有著非常強的吸納與分流能力。
面對行業競爭加強與人才趨勢變化的雙重挑戰，CoCo蘇州是如何打造自己的核心優勢，持續煥發品牌生機？又是如何在快速擴張中實現人才梯隊的建設與快速補充？
帶著這些疑問，本期專訪谷露邀請到CoCo都可（蘇州）的人力資源總監楊凱先生，讓他帶我們一起走進CoCo，揭秘其在人力資源管理上的獨特奧秘。
企業文化不是一句喊在嘴上的口號
餐飲行業招人難、留人難似乎是個老生常談的話題。「餐飲行業的工作時間與一般人是交錯開的，這讓他們難以好好地在節假日陪伴家人，加之勞動強度較大、整個行業的薪資又普遍相對較低......」諸如此類不可迴避的現實，在楊凱看來都是餐飲行業在人才吸引與保留上的先天弱勢。
而近些年，僱主品牌的作用越來越多地展現在餐飲管理者的眼前。它充當了招募潛在候選人的旗幟、讓企業的願景與價值觀和員工產生默契，也讓優秀員工願意留下並用自己切身的感受影響周圍的人，可以實現組織的良性、可持續發展。
楊凱十分贊成餐飲企業去積極地塑造良好的僱主品牌形象。對於如何打造僱主品牌，他也有自己的見解：「僱主品牌不在口中也不在紙上。」
它需要包括人力資源部門在內的公司所有人的一致努力，由內及外地將它落地：
1、打造一致的價值體系
員工選擇加入一家企業、留在一家企業的緣由因人而異，也許是這裡能為他們提供良好的機遇、也許是他們對福利待遇感到滿意、抑或是遠大的願景打動了他們、甚至可能因為他們崇拜這裡的某個領導者。
企業需要多樣的個體才能富有生機，但如果沒有一個強大的企業文化與價值體系作為支撐，它將成為一盤散沙。
楊凱希望將CoCo蘇州打造成為充滿人文關懷的，像「家」一樣的組織。
因此CoCo蘇州在招聘每位員工的時候都會進行價值觀層面的考核，包括是否勤奮有幹勁、是否渴望自我提升、是否認同餐飲行業和CoCo、是否善於合作與互助等。
同時，良性組織的打造也離不開有溫度的員工關懷。「CoCo的新員工大部分都是20歲出頭甚至不到20歲的年輕人，也許是剛畢業，或是剛來到一個陌生的城市，對他們生活上、工作上的困難，我們的關懷都要落到每一個細節。」
他舉了一個例子來說明這些細微點滴，「新員工報到的第一天，我們不會著急地先帶他們熟悉工作內容，而是先帶他們熟悉周邊比如哪裡上洗手間、去哪裡吃飯比較便宜省時、帶他們去買適合久站的鞋子......」
2、堅持維護好品牌形象
僱主品牌和產品品牌一直有著非常緊密的聯繫：產品品牌的積累會對僱主品牌產生正面的影響；反之，好的僱主品牌會幫助企業打造一支目標一致、積極向上的團隊，服務客戶並塑造更好的產品品牌。
網紅經濟中，你永遠不知道下一個所謂熱點是什麼，但如果今天看到這個受歡迎就做這個，改天看到那個火又去摻一腳，雖然短時間可以帶來利益，但對於企業的長久生存沒有助益，甚至會影響品牌的純粹性。
談起網紅效應，楊凱說雖然CoCo前段時間因為顧客在社交平臺上的推薦傳播，一些產品不小心也被動「網紅」了一把，但他們不會刻意去追求這些虛無縹緲的東西，更希望堅持提高產品與服務的品質。
「通過打造一致的價值觀與維持良好品牌形象，讓在CoCo工作的每一名員工都能產生歸屬感，最終在人才吸引與保留上獲益。」這些看似細枝末節的東西最終構成了宏大的僱主品牌願景與戰略。
顧客會「用腳投票」，員工也一樣
作為服務行業的一個品類，餐飲業的目標與價值就是讓顧客感到滿意。當服務或產品出現問題時，有的人會「用嘴投票」，進行投訴與反饋，但更多人會「用腳投票」，轉身離開並且不再光顧。
對於員工來說也是如此，每個人對自己是去是留都心中有數，當不滿積攢到一定程度，他們同樣會不回頭地用腳為企業投出一張否決票。
「CoCo的員工流失率在以高流動著稱的餐飲行業已經算低了，員工的忠誠度與敬業度都很高，我們甚至有很多一做就是十幾年的老員工。」楊凱認為想要留住人才，就要給他們抓得住的現在和看得到的未來。
「就拿初入社會的年輕人來說，解決自己的生活溫飽可能是他們眼前最迫切的需求。只有薪資有競爭力，優秀的員才會更願意留下來，我們才能吸引到能力更強、潛力更高的未來中堅，最終提高整個員工團隊的素質。」所以他也認為，HR在制定薪酬或福利制度時，要充分考慮員工的訴求，看到他們真正需要的是什麼。
此外，無論在哪個行業，無論員工個人的文化程度是高是低，對於年輕人而言，自我提升與晉升的機會都是他們非常看重的。「一是要給他們廣闊的上升空間，二是要有公平的上升通道。」楊凱總結道。
「以CoCo舉例，如果員工是以服務員的身份加入，他未來的發展途徑基本上按照服務員、訓練員、組長、店長、督導、營運高階主管/總部職能管理這條線走。如果還以現在每年60-80間新門店的速度發展下去，每年我們新增的訓練員以上的崗位不說上千也成百。而且在CoCo，一切的晉升都有系統的規章制度，只看能力不看資歷。」
楊凱介紹，每一職級的晉升之前員工都需要完成專門的學習課程，並通過考核鑑定，比如服務員需要學習門店各工作站的各項操作；組長需要學習排班、訂貨、設備維修、員工帶訓、團隊管理等各種課程；如果晉升成為店長，還需要學習員工關係、招聘技巧、門店營銷等相關知識。
自薦或上級推薦獲得晉升資格後，員工需要通過包括筆試與門店現場鑑定在內的雙重考核，以保證晉升通道的順暢與公平。
「在CoCo蘇州，很多的店長、區域督導甚至總部的主管都是這樣從一名服務員一步一步成長起來的。甚至有人當初只是退而求其次找的一份臨時工作，結果在強大而堅定的文化氛圍中被同化、意識到自己的每一分努力都有回報、最終真正認同了這份職業。」
每位店長都是人力資源管理有力延伸
除了招人留人，在像CoCo這樣的連鎖餐飲企業中，人力資源管理的另一個難點來自於門店的分散。
應聘者往往喜歡在住處就近尋找機會，招聘網站等渠道的效果遠遠沒有門店線下張貼的招聘效果好，所以在CoCo一般都是由各個店長或者區域面試官來具體操作面試流程。
但當招聘權下放到每一個門店後，企業會面臨一系列的問題：首先，店長們通常都不具備多少專業的人力資源管理知識，缺少相對應的辨才能力；其次，面試官個人偏好的不一致，會導致企業用人標準的不一致；最後，總部往往缺乏對各個門店招聘進展與人員流失情況的掌控，不利於資源的合理調配。
「我們在總部設有人力資源部門來總領企業的人力資源管理，但實際上每個店長都是我們向外延伸的觸手。」楊凱說，像他們這樣以門店招聘、獨立管理為主的模式，首先需要制度上的支持。
總部人力資源部門會制定相應的培訓課程，定期培訓承擔面試官職責的店長們，包括公司人才理念、用人標準、如何判斷候選人的能力與潛力、如何判斷候選人與企業文化的一致性、甚至包括可以通過哪些問題來對候選人進行考察等。
此外，總部會對每一位店長分配員工關係層面的任務：每位新員工通過面試正式入職後都有1-3個月的培訓期，在這期間會指定導師進行帶訓與教導。
面試官需要與新員工進行至少四次面談，主題包含有：是否適應自己的工作範圍、是否掌握了工作技能、與團隊的相處如何、培訓學習的進展、未來的職業規劃是什麼。通過面談結果來進一步判斷員工的適應性，以及判斷員工是否與企業價值觀一致，也有助於按照新員工的職業規劃對他們進行針對性培養。
之前還提到，員工的晉升資格有自薦也有上級推薦，這個他人一般就是店長。為了保證每個店長都能盡心培養員工、公正對待，除了業績指標之外，還將門店服務員工的保留率、培養與人才發展情況也加入了店長的考核項，對優異者進行績效獎金激勵。
通過以上的一系列制度體系，CoCo才能為人才梯隊的搭建提供一層保障。
擁抱技術從認知上的改變開始
「但在以往，也會有很多『觸手』所不能延伸到的地方。所以除了制度之外，還需要工具層面的支持。」
250餘間門店，分佈在不同城市的不同區域，有居民區、商業中心也有辦公區，面臨的具體情況都不一樣。每個門店實際上都是一個小型的「企業」，空間上的距離更是使其經營管理與人員關係相對獨立。
因此，CoCo選擇通過擁抱技術來改善這些問題，僅在2018一年就新上的多套系統，包括訂單管理系統、設備報修系統、進銷存系統等，又在2019年初組織上線了谷露的招聘管理系統。
在從業經歷中，楊凱曾主持過三家企業上線人力資源管理系統的項目，因而他對於企業如何進行數字化變革有一套深入的理解：「很多企業在一開始就沒想好到底為什麼要上一套系統，也不清楚具體有哪些需求可以通過系統解決。只是遇到了障礙，然後指望通過系統一勞永逸地解決所有問題，這是不可取的。」
CoCo蘇州在選擇上線招聘管理系統之前，目的與需求就已經基本梳理完成。「我們最關注的就是通過系統打通所有門店的招聘信息，包括人才數據與行為數據。」
谷露系統界面範例
他舉例說到：負責面試的店長都會擁有系統賬號，總部有權限查看每個賬號下的招聘漏斗、招聘週期、招聘量、到崗率等數據。
對於招聘成功率明顯較低或到崗率數據不佳的店長，我們會加強他們的招聘面試技能培養；當出現區域之間人才供需不平衡的時候，總部也能牽頭進行合理的人員調配。
此外，HR也可以拉取候選人拒絕offer的原因等報表，假如因為薪資關係的佔比較大，可能需要考慮關注外部市場，進行適度的薪資調整......
這些都是沒有系統進行數據記錄與統計之前很難做到的。
但任何的技術，只在用戶的正確使用系統下才能發揮出最大的價值。谷露招聘管理系統上線運行一個月有餘，現階段CoCo的重點是讓每個HR與店長轉變認知並養成使用系統的習慣，及時在線上進行記錄與反饋。
「系統的上線能夠幫助我們消除門店與門店之間的『信息孤島』效應，加強總部對各門店的統一管理能力。」
從執行者、合作伙伴到變革引領者
從人力資源管理這個概念面世至今，長久以來，很多HR管理者都會思考一個問題：HR在一家企業中究竟應該扮演什麼樣的角色，可以為企業帶來什麼價值？
是一板一眼來做的執行者？是與業務部門提供人力資源解決方案、共同為目標努力的合作伙伴？還是深入洞察人力資源市場、具有人才計劃能力、創新求變的引領者？
人力資源可以成為與業務部門共同前進的合作伙伴：從職能導向轉向業務導向，HR在企業內應成為一個主動積極的角色，善於結合HR專業知識和業務知識，發現並解決企業內部問題，支撐業務績效。
「當然，HR應當在瞭解業務的前提下，基於真實的數據分析提出前瞻性的方案與戰略，主動引領他去做出改變。」楊凱始終認為HR要擁有自己廣闊的前瞻視野，甚至應該走在企業管理者前面。
為了達到這個目標，HR應該學會從執行者的角色中跳出來，多學習與提高專業能力、多溝通業務部門掌握內部經營情況、多關注外部人才市場從而瞭解最新趨勢，擁抱技術與數字化......一步步成長為優秀的合作伙伴，最後充當企業變革的引領者。
這也是谷露努力的方向，我們希望通過系統幫助HR擺脫機械的、重複的工作，擁有更多的時間與精力去實現自我提升，在企業中展現價值。
