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湖畔大学曾鸣教授
新的战略思考方式，如果没有组织的创新是不可能落地的，未来的新组织需要怎样的原则
这个挑战，阿里巴巴集团在2008年第一次提出新商业文明的时候我就意识到了。当我们试图建设互联网的商业新模式，来取代工业文明的时候，我们自己的组织方式却是工业时代最传统的公司制度，还是科层制由上而下、相对僵化、相对缓慢的决策和管理机制。
什么才是互联网时代的创新组织原则和模式？
在过去将近十年的时间里，阿里巴巴进行了很多的尝试，从内部建设共享平台到赛马这样的创新机制，到用自己开发的基于网络的内部协同软件替换掉传统ERP。虽然积累了不少经验，但还是感觉没有找到未来明确的方向，回答这个问题比我们想象的要困难得多。
最近，一些领先的互联网企业开始有了更多的经验分享，例如谷歌的CEO写了一本书，解释了谷歌内部整个的运营机制，题目就叫《重新定义公司》。Facebook也有很多这样的经验开始逐渐被大家所熟知。
虽然未来的组织会演变成怎样现在还很难看清楚，但是未来组织最重要的原则却已经越来越清楚。那就是赋能，而不再是管理或者激励，这是一个非常重要的概念，值得详细地展开讨论。
赋能是我新造的一个词，英文是enable，它所传达的核心意思是怎样让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。
曾鸣教授
管理跟赋能到底有什么不同？
我举一个大家都很熟悉的例子，管理理论一般都会强调，一个人的管理半径不应该超过七个人，也就是说他的直接汇报者应该不超过七个人。但是在谷歌直接汇报的人经常是二十多个，甚至会超过三四十个，为什么会有这样一个安排？
这种安排背后的逻辑就是赋能。领导者他提供的是知识上的支持，提供的是各种资源整合，来帮助自己的下属取得更大的成绩。他的目的不是为了管理，所以他完全可以不管管理边界这件事情。
当谷歌理解到这背后原则不同的时候，他们后来甚至有意让一个人有更多的汇报线，打破他们管理的半径，逼着他们去适应一个全新的运作方式。
互联网时代同时是一个创造力革命的时代
创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。 这个和传统的体力劳动者，甚至是一般的知识劳动者都有根本的不同。他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。
以科层制为特征、以管理为核心职能的公司面临前所未有的挑战，未来的组织最重要的职能是提高创造力成功的概率，而赋能创造者是达到这一目标的唯一方法。
创业路上从管理到赋能你做了哪些，欢迎评论分享！
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