前言
昨天，在辦公室接待了一位創業多年的老闆。在互動的過程中，這位老闆就講述了3年前公司做的股權激勵，當時受培訓公司的感召和推動就上了股權計劃，但是，如今後悔不已，真希望有“後悔藥”可以買。
深入瞭解，才發現股權激勵時，剛開始半年的時候，員工狀態挺好，但是半年以後，就有人開始出現各種問題，員工成了股東，卻缺乏配套的考核及績效，公司盈利能力並未因為股權激勵帶來改變，這可能就是老闆後悔的主要原因吧。
錯誤的股權激勵還不如不做。
2000年創維集團前總經理陸華強因為股權激勵帶領高管集體跳槽至高路華集團；2012年，公司創業功臣範勇宏辭去華夏基金總經理，因為股權問題告別華夏；2016年，美團的前員工將美團北京公司告上了法庭……
激勵本身是為了推動公司發展，激發被激勵人的“動力”和“上進心”，讓大家同心協力，形成“利益共同體”，可是現實是，“激勵”一不小心就變成了“激怒”。
股權激勵，你真的準備好了嗎？
股權激勵實施有三個前提條件
股權只是工具，並未像很多培訓師那樣，老闆“一股就靈”，只要開放了股權，就好像公司一定能成功似的。
如果不開放股權，就好像老闆自私自利，被扣上“格局小、視野短”的帽子。可現實是，股權激勵不是每個公司都可以有好的結果。
股權激勵實施有3個前提：
第一，公司的商業模式是可持續和有價值的。
用白話翻譯就是“要麼賺錢要麼值錢”。
如果一家公司既沒有解決賺錢也沒有值錢的價值，股權激勵等於一場“欺詐”，入股並不能根本性解決公司發展的問題。
第二，公司的管理系統支撐到位。
也就是說公司有可被衡量的、可支撐公司獲利的組織系統，其中包括明確的分工、清晰的考核、持續的通道，股權激勵是全方位激勵的高層次激勵。
如果在沒有做好底層的環境支撐，單純靠股權是無法有效實現公平和合理的，那麼往往股權激勵到最後容易引發糾紛。
第三，股權激勵是“利他的”。
只有從公司創始人到股東對員工的初心是利他的才能是獲得信任和認可的關鍵，信心是股權激勵的基石，信任才是股權激勵成功落地的保障。
如果一家公司老闆不信任，團隊對未來沒有信心，單純的給到股權並沒有太大的吸引力，或者說股權交易成本就會被放大，最後就是不得人心。
不得不說的股權激勵“十大陷阱”
在大量的實操案例中，股權激勵一般容易引發後悔的有10個陷阱，分別是以下：
1、本質混淆，位次混亂。
很多企業常常出現的問題就是搞不清楚到底什麼是激勵？什麼是獎勵？
我常常說“激勵不等於獎勵”，為什麼呢？
獎勵是對於過去的貢獻的確認，而激勵則是對未來的創造分享。
一個是基於過去存量的分享，一個是基於未來的增量共享。
獎勵往往結果是變成了福利，到最後往往會變成論資排輩的鬥爭與埋怨。
2、激勵手法粗糙，層次單一。
這個怎麼理解呢？
我舉個簡單的例子，一個連鎖門店的店長和運營公司的副總他們的激勵就不能用一個維度和層次的激勵解決，不能把店長的股權放到公司層面去做激勵。
這就是很多老闆希望用簡單而單一的手法去解決所有問題，到最後是惹怒功臣，激怒老臣。
3、不患寡患不均，撒胡椒麵兒似的激勵。
經過無數次驗證，“人人有股份等於人人沒股份”，是另外一種形式的“大鍋飯”。
股權激勵如果老闆抱著給員工福利的出發點去做，那麼就別抱著什麼其他期待。
股權激勵一定要實現“重點激勵”，而非做成“普惠政策”。
4、未做好預期管理
合夥只是開始，股權激勵的一項重要的工作就是做好預期管理。
如果說股權激勵未做好預期管理，就會出現預期和現實不一樣，容易引發抱怨和糾紛。
在很多剛剛開始股權激勵的公司，會發現很多人抱著“一夜暴富”的心態入股，希望成為股東後可以賺很多錢，結果恰恰不如人意。
商業經營並不是想象中的都是暴利，預期管理和財務測算很重要，不要讓股權激勵成為了員工的“點金石”。
5、只激勵不約束，只約束不考核。
我只想說，“沒有有效的激勵，約束形同虛設；沒有有效的約束，激勵毫無價值”。
沒有付出而獲得的結果，得到結果的人就不會珍惜。沒有約束規則，股權激勵就是一場“打土豪、分田地”的農民運動。
6、條件設置隨意，缺乏標準。
有的企業老闆，分股權就是靠感覺。
可是感覺很多情況下不能得到員工的認同和支持，如果這個判斷正確，所有人都接受還好，但是如果大家不清楚怎麼分配和原理，你的分配就會引起不公平，這就是為什麼理解我們厭惡“暗箱操作”的原因了。
7、不懂人性大講人情
馬雲曾經說過，“好的管理者，都是明白人性的人，而不是在講人情的人”，因為人心難以衡量，有的人分了股權會感恩，而有人分了股權只會說老闆套路了他，同樣的操作，結果往往卻大不同。
8、股權激勵沒有退出與淘汰
股權激勵一旦有進無出，註定會是一場馬拉松似的悲劇。
現實中我接觸太多的案例，往往都是當初分股未立散夥規則，合的時候歡天喜地，分的時候哭天搶地，可是往往到最後付出很大的代價去解決。
如滴滴的老闆程瑋，當初拉著阿里出來的技術負責人，後來發現不合適，付出了很大的代價才把股權收回，差點讓一個市值500億的公司夭折。
9、缺乏長期與短期的平衡
股權激勵是一個長期激勵，是解決員工和老闆的利益一致的問題，站位問題，是平衡很多企業員工追求短期利益而忽略長期利益的很好的系統化工具。
可很多企業短期的部分的還未做好，中期的還未規劃，就拿長期看不到影子的股權激勵去彌補前期的懶惰和無知。
這個是很多老闆聽了所謂的培訓大師說企業賺錢就死定了，一定要學會分錢，一定要學會分股權，可是不明白的是分出去的股權換來的是什麼？交易成本有多少？價值評估依據是什麼？草率分股的後果就是草草散場。
股權激勵是複合型的激勵手段之一，如下圖。
10、專業錯位，閉門造車
很多企業做股權，從網上下載一個模板就和員工簽了。
到最後發現爭議，老闆自己都解釋不了協議中的約定條款是什麼？
現實往往都是這麼殘酷，很多草莽創業者不是死在市場的搏鬥中，而是死在自己對基本規則和底線的不尊重，不尊重專業，不尊重規律，結果前期偷的懶，後面就要用錢或感情去換。
尊重專業，不要盲目相信大師。
華為的大廈也不是從第一天就是這個樣子的，華為的案例中虛擬股也不是從開始就是那樣規劃的，也是從實股激勵，到虛擬股激勵，到今天的TUP計劃。
而很多老闆看故事只看現在和結尾，而忽略了過程和開頭以及背景，盲目的模仿結果就是企業背景和文化基礎不一樣，即使同樣的方案結局也只能是失敗告終。
我是一名10年諮詢經驗的諮詢師。
如果你也遇到類似的情況，歡迎你和我交流，評論區留言，分享股權二三事。
