編者按：金融界上市公司研究院統計發現，在2020年營收排名前三十強房企中有23家已經分拆了物業、文旅、酒店、代建等多個獨立上市板塊；另一方面，三十強中超過六成房企的非房產開發收入佔總收入比例有明顯提升。這意味著，房地產頭部企業之間的競爭正在由單一房產開發的競爭轉為多元化集團的競爭，房企“探尋第二曲線”的競爭也愈加白熱化。
然而當多元化業務模式成為房企業業績突圍的“殺手鐧”的同時，也逐漸成為其問題集中之所在：越來越龐大的集團，越來越複雜的業務，彼此之間的管理、溝通、協作成本越來越高，多元化、集團化的管理經營怎樣才能提質增效？集團對於分散的獨立子公司、獨立上市單位怎樣實現權力管控與適度下放的平衡？特別是，中國房地產業經過幾十年的快速發展，走過了“土地紅利”和“金融紅利”階段，進入到當前構建“以國內經濟大循環為主、國內國外經濟雙循環相互促進”的新發展格局之際，必然地要走向“管理紅利”，房企怎樣找到其中的抓手，使“管理紅利”不僅僅停留在宣傳口號中而是切實地體現在財報數字中？
為此，金融界上市公司研究院擬推出一系列文章，對房企探索第二曲線方面的各種行動與實踐進行分析。本期，將聚焦雅居樂集團（3383.HK）的“共享服務中心”模式，探尋在“土地紅利”、“金融紅利”之後，多元化房地產集團如何實現“管理紅利”。
多元化業務進入收穫期 非房業務利潤貢獻率加大
雅居樂集團成立於1992年，是國內最早一批率先嚐試多元化發展模式的房企集團，目前已形成地產、雅生活、環保、雅城、房管、資本投資、商業管理和城市更新八大產業集團協同的格局。在2019年上市房企總營收規模（根據企業年報公佈數據）排名中，其以603億元排名第26位。
從發展過程來看，雅居樂集團的多元化是一個逐步推進並收穫的過程。
早在2015年，雅居樂就已確立了“地產為主，多元業務協同發展”的“1+N”模式，構建穩健多元的產業格局。
2016年8月，雅居樂地產實施更名，股票簡稱由“雅居樂地產”改為“雅居樂集團”，並加快多元化業務佈局。正是在這一年，雅居樂董事局主席兼總裁陳卓林表示：“不會為了多元化而多元化，而是在發展地產業務的基礎上，有策略地進入與地產行業相關性極強的業務。”由此，雅居樂逐漸佈局物業板塊雅生活，同時進軍環保、建設等領域。
2017年財報披露期間，雅居樂對外表示，在物業、環保和建設板塊均成立相關公司，加上原有的地產業務，以多元產業佈局模式共同開拓未來的利潤增長點。
2018年2月，雅居樂分拆旗下物業管理板塊雅生活服務（3319.HK）上市，早於碧桂園、佳兆業等旗下的物管公司，是較早一批實現物業分拆的房企。截至2020年11月27日，雅生活服務股價33.3港元，相對於上市首日漲幅超270％，漲幅在全部物業板塊中排名居前。雅生活的成功分拆，使雅居樂集團在資本市場上增加了一個融資渠道，並獲得了機構資本的青睞。
2019年年報披露，雅居樂非房業務板塊的營業額合計為60.61億元，同比增長66％，2017-2019年複合增長率達61％；經營利潤為14.31億元，過去三年複合增長率達92％。
2020年，雅樂居集團在多元化發展的戰略規劃中更加積極。一方面，以綠色生態景觀和智能家居為主業的雅居樂雅城已經提交招股說明書，正在等待聆訊；另一方面，儘管受到疫情影響，但今年上半年非地產業務營收規模為43億元，相對於去年全年的七成；佔總營收比重達到12.6％，比去年年報期間的比重增加2個百分點。
從下圖可以看出，從2015年開始，非房業務佔比越來越高。
製圖：金融界上市公司研究院 數據來源：巨靈資訊
管理創新打破“內卷” 實現提質增效
然而，面對蓬勃發展的多元化發展形勢，“成長的煩惱”也隨之而來。相比於單一主業，房企在探索第二曲線過程中，最大的挑戰就是如何處理好第一曲線和第二曲線之間的關係。隨著各類業務不斷擴張，房企集團規模迅速擴大，管理效率下降，成本增長過快，風控難度加大，，特別是內部業務單元之間產生的非理性競爭日益凸顯，產生了所謂的“內卷化”，給房企帶來了前所未有的壓力和挑戰。如何打破內卷？如何確保房企集團總體戰略目標實現的可控性，又要兼顧不同產業發展的差異性和靈活性，從而實現高質量的增長？在這方面，雅居樂提出建立共享服務中的模式，為多元化集團探索管理紅利。
首先，為了滿足多元化業務的開展，雅居樂在集團層面實施了管理架構調整，將管控模式升級為戰略管控型。這種模式相對於集權式的管控方式，一方面能夠使各區域分公司有很強的自主度，有利於充分激發子公司的自主能動性；但另一方面也對集團母公司的職能部門在戰略規劃能力、管理水平、執行操作等方面提出了較高的要求，不但要求其能夠完成整個集團的戰略規劃，而且還要能夠對子公司進行戰略協調、業務指導以及績效考核。
其次，為了能夠適應戰略管控型管理模式，雅居樂嘗試對原有的管理組織形態進行改革。據雅居樂集團副總裁潘智勇介紹，雅居樂共享服務中心的最早設想是在2018年。當年雅居樂年銷售規模已經突破千億，多元化業務也有了相當規模。但業務規模擴張帶來的管理效率低、成本上升等問題日益突出，給集團的管理工作帶來了前所未有的壓力和挑戰。以財務工作為例，2018年啟動共享模式前，全集團基層會計核算人員近500人，佔總財務人員近一半。管理系統不完善、人員數量多、基礎工作重、重複率高、信息滯後等問題，嚴重影響了公司的經營決策效率。
雅居樂對內部管理職能部門“開刀”後，率先成立財務和人力兩個共享服務中心，大刀闊斧地進行組織、架構、人員調整，同時在工作思路與理念、工作機制與流程、技術支持與創新等方面進行了前所未有的變革。
在這次組織變革中，這兩個部門的戰略定位和工作思路都發生了深刻變化，由服務支持部門成為戰略決策支持部門，這意味著它們在繼續提供服務支持的同時，還將承擔數據加工處理及分析的重要職責，並通過發揮數據平臺的作用，全面支持集團總體戰略的實施。
2018年7月，雅居樂啟動了財務共享管理諮詢、團隊組建、財務共享智能平臺建設等相關工作，全面梳理並界定了業財聯動流程、業務流程和業務權責，研發了12個業務系統與財務系統的68項數據接口，打通各類業務系統接口。隨著創新不斷深入推進，雅居樂還從財務共享、全面預算管理、總賬報表、會計核算、成本費用、固定資產、稅務和現金管理、影像系統等各個方面入手，上線並優化財務信息系統，覆蓋集團下屬1000多家公司。此外，財務共享服務中心積極引入最新的RPA （推廣應用財務機器人），搭建管理會計共享雲平臺，採用OCR（光學字符識別）兼容技術，用智能共享等技術進一步提升財務管理效率。
據潘智勇介紹，成立財務共享中心後，財務工作效率獲得了極大的提升。此前處理一個應付工程款流程要經過各個繁瑣環節，全部流程走完少說也要耗時7天，但現在只需3天即可完成，而以往最費時費力的地產集團240多家公司跨區域季度核對工作，現在僅需1天即可完成，過去報銷單據不規範、報銷內容不明確等錯漏問題也大幅減少。
而成立人力行政共享服務中心後，通過將線下審批操作流程推送至線上，優化簡化流程，並且在產業集團內實現共享，大大節省人力資源。引入RPA機器人、AI機器人、電子簽章等智能技術，提供線上化、自動化、自助化服務，工作效率大大提高。更為重要的是，人力行政共享服務中心通過建立人力數據BI大屏，對全集團人力資源數據進行高效、精準的分析和監控，能夠為公司決策提供重要參考。
數據顯示，採用共享服務中心模式後，財務工作效率提升了約70％以上，而成本可以節約50％左右；人力行政工作效率大約提升了40％，成本大約節約15％。
通過內部管理的挖潛，2020年上半年的財報數據顯示，雅居樂管理費率為4.3％，去年同期為4.9％；銷售費用率為2.8％，去年同期則為3.5％。而其盈利能力指標方面，核心淨利潤與股東應占核心淨利潤分別為65.18億元、53.06億元，同比上升35.6％、32.9％，整體毛利率也較去年同期上升4.1個百分點，增至34.4％。
從共享服務到共享經濟：打造房地產產業鏈未來業態
實際上，雅居樂的共享服務模式的本質是共享思維下的管理創新。在當前房地產行業面臨“房住不炒”、“一城一策”的調控背景下，房企普遍受困於盈利空間下降、增長動力缺乏。採用共享服務模式，對於企業壓縮成本、提高效率、改善管理流程、提升服務顆粒度等方面具有積極作用。雅居樂共享服務中心成立一年以來，不僅實現了管理效率大幅提升，對中國房企的管理創新有很強的借鑑參考意義。
首先，房地產行業已告別粗放式的野蠻發展時代，高槓杆、高成本、高週轉的發展模式已不再適用。土地紅利、人口紅利，也已經成為行業發展的“過去時”。展望未來，精細化管理是大勢所趨，企業必須打破傳統的管理思維，通過管理創新和技術突破，向管理要紅利。
這方面，共享服務的模式能夠實現企業集團內部資源的整合利用和流程優化，同時通過人工智能和大數據等技術，能夠極大地提升職能管理機構的工作和服務效率，從而在企業內部產生持續性動能，推動企業可持續、健康發展。
其次，對於多元發展的大型產業集團來說，共享服務模式有助於總部和下屬產業集團之間職責科學配置、組織流程的優化再造，並有效增加集團管控和資源調配能力，同時降低管理失控風險。
第三，共享服務模式不僅可以運用於集團內部，還可以廣泛運用於上下游產業鏈管理。例如覆蓋房地產上下游的產業鏈管理，實現高效的合作伙伴管理，提升服務水平，甚至打造出新的經濟業態。而這一發展前景頗為符合國家發改委等13個部門於2020年7月聯合發佈的《關於支持新業態新模式健康發展激活消費市場帶動擴大就業的意見》，該意見鼓勵培育發展共享經濟新業態，創造生產要素供給新方式。
儘管目前共享經濟模式仍處於發展初期，與房地產產業鏈的具體結合形式與發展方向也尚未明確，但展望未來，其所代表的共享思維模式有望繼續為未來的房地產行業注入新的活力。
