2013年，中國經濟年度人物評選現場。
董明珠與雷軍同臺領獎，在旁人的攛掇下，半開玩笑之間，雷軍向董明珠提出了一個賭約：
“五年之內，如果我們的營業額擊敗格力的話，董總輸我1塊錢就行了。”
一聽這頗具挑釁意味的話，一向姿態強硬的董明珠來了勁，當即反駁道：
“我們不可能輸！要賭就賭10個億！”
五年後，雷軍輸了，雙方約定再賭五年。
沒想到，新賭期的第一年，小米就來了一個突然襲擊。
01
小米的反擊
4月15日晚間，隨著格力電器2019年業績的出爐，這場賭局有了新進展。
格力電器發佈的2019年度業績顯示，在2019年，格力電器實現營收2005億元，同比增長0.24%；歸母淨利潤246.72億元，同比下降5.84%。
早在格力之前，小米已經公佈了2019年全年業績。報告顯示，小米2019年營收首次突破2000億元，達到了2058億元，同比增長17.7%；經調整後淨利潤115億元，同比增長34.8%。
在全年營收上，小米首次超過格力。
這是一場遲到的反擊。
在2013年立下賭約後，五年之期到來之時，小米已經輸過一次。那時，小米營收未能實現趕超，落後格力100多億元。
在大家都關心雷軍是否真的要兌付這10億賭約之時，董明珠頗為大方地說：
我不要他這10億，我想和他再賭5年。
董小姐的言外之意是，再給你雷軍五年，小米的營收也別想超過格力！
狂傲和不屑溢於言表。
雷軍也回應稱，“我覺得可以試一下”。
令董明珠措手不及的是，這一次，打臉來得太快就像龍捲風。在新賭約的第一年，雷軍便取得了勝利。
其實，仔細看來，雷軍的勝利並非偶然。這背後，是兩種不同模式的分野，是董明珠領導下的格力與雷軍帶領下的小米，一場衝破次元壁的較量。
小米著力點在商業模式（市場），而格力的著力點在盈利模式（產品）！
如今，疊加疫情影響，今年格力的壓力就顯得特別大！
02
小米和格力的模式
在立下10億豪賭後，雷軍和董明珠多有隔空喊話，互相挑釁，大有一種劍拔弩張之勢。但其實，他們自己心裡也清楚，這所謂的“10億豪賭”也就是拋給廣大群眾的一個瓜，有了這個瓜，他們就能時不時刷個熱度。
對於兩個“網紅”企業家來說，這是一件雙贏的事情。但從商業模式上來說，格力和小米幾乎完全不同。一個是傳統的家電製造企業，依託的是過硬的技術和過往積攢的龐大經銷網絡；一個是互聯網科技企業，依賴的是極致性價比帶來的渠道流量，以及通過多元化構築的生態圍城。
先來看格力。
格力的故事以董明珠為分界。自2012年董明珠正式出任格力電器董事長以來，格力空調的銷售量得到空前暴漲，營收和利潤接連翻倍。
在這些年裡，董明珠執掌下的格力電器似乎成了業界的異類，走出了一條與許多傳統家電公司截然不同的路。
在曾經的家電市場上，大賣場是絕對的王。因為最靠近消費者，它們擁有著巨大的人流量和銷量，正因為此，它們也就扼住了家電生產商的咽喉。
一個很經典的例子，是在2004年2月21日，成都國美電器為了在空調銷售旺季到來之前爭搶商機，在沒有取得格力電器同意的情況下，擅自把1680元的掛機降到1000元，3650元的櫃機降到2650元。
這樣的情況在當時很常見，但董明珠知曉後極為氣憤，她當即電告四川格力銷售公司經理，要國美“馬上停止降價銷售行為，並向格力道歉”。
國美確實道歉了，但與此同時，國美要求“所有分公司一律停止銷售格力空調”。手握巨量銷售訂單的國美，給格力下了一個大殺招，準備殺雞儆猴。
在這樣的危急情況下，格力率先突破“國美們”的魔掌，自建品牌專賣店，並與經銷商合資組建區域銷售公司，成功實現了“去經銷商化”，把銷售渠道牢牢地控制在手上。
自此之後，格力反過來掣肘經銷商，提高了自己在銷售鏈中的議價權。到後來，格力實際上是把貨直接賣給了經銷商和自營專賣店，以此來快速回流資金，達到快速週轉的目的。
因此，格力的盈利模式在於“做出好產品——賣給經銷商和銷售門店——快速回流資金，投入再生產”。
再來看小米。
在大眾的眼中，小米是一家科技產品製造商，屬於硬件公司。
但實際上，小米是一家互聯網公司。這點從小米的財報中顯而易見，梳理小米的過往財報，我們卻發現：硬件業務的綜合利潤小於1%。也就是說，小米基本上沒有靠硬件賺錢。
在發展初期，小米就是以極致的性價比快速佔領市場，積攢用戶和流量。在積攢到一定的用戶和流量時，小米開啟了多元化戰略，通過多元化來將流量變現。
早在2014年（此時它成立僅4年時間），小米就開啟了業務多元化之路，投資過上百家小米生態鏈企業，介入了諸多行業。
小米公佈的2019年業績顯示，手機業務營收為1221億元，佔整體收入的比例為59.3%；IOT和生活消費品業務收入為621億，佔整體營收的比例為30%。IOT和生活消費品業務的營收同比增速為41.7%，超過了小米手機業務營收的增速，也超過了整體營收的增速，IOT和生活消費品業務已成為小米的增長髮動機。
所以，小米的商業模式是“通過性價比快速佔領市場——獲取用戶和流量，自建流量池——多元化將流量變現”。
比較之後，我們可以發現，在特定的歷史背景下，格力突破了原有的傳統家電商業模式，開創了一種品牌生產+區域合營渠道的新模式，這個模式，為格力帶來了巨大的商業利益。
而小米則在手機這個快速迭代的大賽道上用單品突破，構築了一個龐大的產品型渠道，捆綁龐大的上游供應鏈和資金流，進而通過手機這個渠道觸點進一步延伸其他產品的銷售。
03
核心競爭力對比
對一家企業來說，核心競爭力就是能讓它持續賺錢的能力。
我們從產品、渠道、用戶三個維度來分析一下小米和格力的核心競爭力所在。
首先看產品。
對格力來說，產品是它的傳統強項。從一開始，格力就憑藉空調單品成為了家電頭部企業，並在技術領域持續深耕。以技術為驅動，格力走得是專業化路線。正如這一次疫情，格力就研發出了能殺新冠病毒的空氣淨化器。
從“掌握核心科技”的口號中，我們也能感受到格力對自家技術的自信。
從格力的財報來看，空調業務佔格力營收的比例近八成。但擺在格力面前的是，倘若國內空調市場增長不再，格力的營收自然也難以增長。所以，發展到一定階段，格力的產品優勢將逐漸遞減。
而小米，從性價比切入市場，初期的產品質量並不佔優，小米早期的產品多是微利甚至不盈利。但在品牌知名度上來了之後，小米的產品逐漸往高端化發展，如小米10系列等。而且，更重要的是，小米一直在走多元化戰略，在產品的多樣性上，遠遠勝過格力的單品模式。等技術積累到一定程度，小米的產品生態爆發力不可估量。
再來看渠道。
如今的商業模式中，渠道是至關重要的一環。渠道連接著產品與用戶，是產品能否快速銷售出去的關鍵。
格力的渠道，主要有兩個：自有門店、經銷商門店（含國美、蘇寧等大賣場）。在這點上，格力也算是顛覆了原有的“賣場獨大”模式，率先構建了自己的渠道。在以前，這種渠道模式有著極大的優勢，能讓格力以品牌優勢獲得議價權，從經銷商處壓低成本，從而構築自己的資金池，來投入更大的技術研發，反哺產品的迭代，形成正向循環。
但時至今日，這種模式已經漸露疲態，突如其來的疫情，更是給這種模式帶來了毀滅性的打擊。前段時間接受媒體採訪時，董明珠坦言：
一季度基本上沒有什麼訂單。
無奈與倉皇，顯而易見。
再看小米，極致的性價比為小米帶來了品牌效應與流量，在此前提下，小米進而“挾流量以令供應鏈”，進一步在供應商處取得了議價權，沉澱了自己的資金池。有了資金池之後，小米進軍多元化，形成產品生態效應，併兼具投資效應，讓錢生錢。除此之外，小米上市後，還獲得了資本市場源源不斷的資金，又構築了自己的上市能力圈。這種生態效能帶來的力量是很可怕的，你看看雷軍現在的身價就知道了。
最後看用戶。
用戶是企業的衣食父母，是營收和利潤的直接來源，誰更接近用戶，誰擁有多維開發用戶的能力，誰就擁有無限可能。從這一點來看，格力與用戶的連接還不夠，除了自家的空調等產品，能與用戶發生的聯繫實在有限。但小米不一樣，他有生態，發展到一定程度，他完全有可能把“小米商城”變成像淘寶一樣的存在，進而構築一個更大的流量平臺。
可見，小米，走的是品牌輸出路線，依託供應鏈驅動。小米以一條強大的供應鏈切進沒有巨頭的各類市場，再圍繞米粉構築品類和產品的矩陣，在短短几年內就迅速拉起了一張以人為核心的物聯網。
所以，無論是產品、渠道還是用戶，小米似乎都比格力有著更多的想象力。
04
董小姐和雷布斯
一家企業，往往會帶有掌舵人的印記，格力和小米，也註定被薰染上不同的色彩。
董明珠36歲進入格力，初期只是一個最基層的銷售員。進入格力的第二年，她在安徽的銷售額就突破了1600萬，佔整個公司的1/8。雷厲風行、堅毅果敢的處事風格，加上非凡的銷售才能，董明珠在格力扶搖直上。在進入格力的第22個年頭，董明珠正式被任命為格力集團董事長，並帶領格力成為中國首家營收破千億的家電上市企業。
她的職業生涯，堪稱勵志典範。但董明珠也有很多無奈，成為格力掌舵人以來，與大股東鬥，與競爭對手鬥，與媒體鬥……各種鬥爭從未停止。說到底，董明珠是一個龐大品牌的職業經理人而並不是一個真正的老闆。從銷售線一路摸爬滾打上來的董明珠，手握格力的銷售命脈，這是她的底牌和底氣所在。
明白了這一點，再來看董明珠“不放棄線下門店，堅持線下銷售”的話語，你就會豁然開朗。
雷軍是個學霸，大學還沒畢業就開始折騰著創業。加入金山後，一直做到了CEO，並功成身退創立了小米。在小米內部，雷軍有著絕對的話語權，其個人IP與小米公司深度關聯。
一個大專畢業的銷售喊著“掌握核心技術”和一個武大畢業的互聯網老兵的“風口上的豬”，對比看著總是顯得如此荒誕！
雖然董明珠的聲量看起來大很多，可是董明珠的苦是自己知道的！
說到底雷軍才是老闆啊！
05
結語：專業化OR多元化？
格力勝在在一個空調的大賽道上以產品和渠道的傳統優勢屹立不倒，而小米勝在在移動互聯網的風口來臨之際在智能手機這個賽道上跑出了量進而延伸進入其他電器領域。
專業化更有優勢還是多元化更好？
對企業家來說這不是一道選擇題更是一道生死題！
董明珠也想多元化，不過格力手機沒人買罷了！
而雷軍的多元化看起來雖然更成功些，但是真正能整出利潤的單品也還沒出現！
本人無意品說對錯，任何商業的成功本質上都是奇蹟，我把兩種不同做個對比，供君品賞，畢竟我最認同的是：
商業不分對錯，趨勢方判未來！
