- 合作小姐姐问：为什么企业要做战略？
我说：其实每个老板的脑袋里都有公司以后要发展到什么方向，这个也可以称之为“战略目标”，可是有些企业的老板只把这种发展方向放在自己的脑袋里，各业务部门不知道。比如A企业老板他脑海里的企业发展目标是”公司在几年内发展到在国内行业排名TOP10的位置”，他的脑海里有赶超的目标对手。但是他没有把这个发展目标转化成具体的销售额目标，更没有让各业务部门承接下去，所以公司做了一年，二年，三年，五年始终停滞不前。
问题就出在战略没做好，老板脑袋中的目标是个空中楼阁，没有让员工共同合作来建筑大厦。我在没做咨询顾问之前，在企业里做产品战略，做销售战略，但是理解的也不好。做了顾问以后，接触的企业多了，学习了战略模型，再回想以前的工作经历，才想明白其重要性。
- 合作小姐姐问：什么样才是您所说的好的企业战略呢？
我说：企业战略不是一个口号，它是经过一个自上而下的整体性规划过程后，在形成统一的中长期战略目标和短期内的行动计划。以A企业为例，老板先把他脑海里的“几年内发展到国内行业排名TOP10的位置”的目标转化成具体的年销售目标为50个亿，再让销售部根据50个亿去盘几年内达到50个亿，假设我们定3年，那么第一年要达到多少，35个亿？第二年42个亿？第三年50个亿？发展曲线就出来了。为了达到这个目标销售部门要去做销售布局，目前的客户群体能支撑多少？再要开发哪些区域或者搭建什么样的销售平台或者与谁建立合作关系等等想尽一切办法来实现目标 ，并把每一种方法、路径制定出详细的工作计划。在销售部门论证的过程中他会发现“咦，当前的产品怎么都无法支撑目标的实现，需要增加新的产品系列后才有希望实现”。
这时新系列需求传递给了产品部。
产品的开发是需要投入一定的财力、物力、人力。销售部一定会传递过来很多产品需求，哪些能做？哪些没必要做？产品部一是需要有公司整体的产品战略，为公司对产品的投入产出负责；二是要与销售部共同配合才能完成销售目标，研发的新产品需要靠销售部卖出去。这时产品部就需要论证公司产品战略的同时与销售部的战略进行充分的沟通后，双方达成一致。你需要的产品，我研发哪些，研发出来后你承诺能完成多少销售额，如果我研发拖期将会影响多少销售额。这时产品部门的工作计划就清晰了，哪些款产品、什么时间完成。
当然除了新的产品系列需求外，还有现有产品的产能问题，销售部门在论证过程中他会发现“我们要攻下这些客群后，销售额增加40%时，产能要是跟不上的话，就表示要放弃一些订单“。
这时产能扩大需求就传递给了生产制造部。
市场需求导向的企业规模扩大，风险一定是最小的。如果盲目扩大产能后客户的需求却没有这么大，导致的是投入资源后的荒废。相反如果销售部承接了公司企业战略目标后，做出了销售战略布局，但是客户开发成功后，产能跟不上！跟不上！跟不上！企业的战略也是无法实现的。所以生产制造部门一定是根据企业战略有自己的产能规划，同时结合销售部战略和产品战略来看哪些老品需要扩大产能，要为新品生产预留多少产能或做什么样的前期投入准备等等。
在端到端的部门沟通中实现了，承接企业战略下的各重点业务单元战略，并制定出短中期内的行动计划，和统一中长期的战略方向。
- 为什么有些企业停滞不前，我说是战略没做好？
各部门各做各的，我承接我的目标，你承接你的目标。比如生产为35个亿准备了产能，但是他全部准备的是老品。而新品马上就研发出来，生产的机器和工艺都有很大区别，机器没准备，技工没有，销售部门原定的客户要货计划被一拖再拖，最后等机器来了，技工培养好了，客户也早成了别人的了。
又比如：产品部自己规划了一款产品，市场数据显示上市后可以有多少销售量，但是销售部门并没有把此款做为本年的主推产品，现有客户并不需求此类产品，要全新开发新客户开辟新市场都需要很久的准备，而另一款已经有潜在需求的产品才是销售部当年的主推战略产品，产品部又不研发。如此端到端各部门之前的协作配合没有统一在一个战略目标下打通，发展一定是阻力重重，很难实现企业既定的发展目标。
战略做对了才能有稳定的发展。
沟通了好多问题，今天先整理这些....
