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创新与转型被各行各业反复提及。
那么，什么是创新？什么是转型？
我们说能改进绝不创新，能创新绝不转型，您认可吗？
在“竞争策略”问题上，企业是否能够主动对发展战略进行“升维思考”、能否主动对对手发起“降维打击”，是最为显著的表征之一。
升维思考，必须站在一个更高维度高度、更多的维度空间来看问题；降维打击，通过消解要件来打破竞争对手的惯性生存条件。
那么，基于您的行业，怎样理解升维思考，降维打击？我们说转型就是边界升维，转型过程中防止被降维打击，您认可吗？
怎么理解组织和制度？ 我们说组织是分钱的体系，制度是分钱的方法，您认同吗？
8.25企投家成长营五期二课的课堂上，张其亮老师带领我们基于对未来智能经济的理解，学习如何把握自身产业新机遇？
文/张其亮（微信公众号：企投会）
90年代中期，一辆马自达626汽车售价35万，一个年收入6000元的中国城市普通工人，得省吃俭用50年，还得有批文才能买。
看到本质人才能看到未来。
我们现在这个时代总在谈颠覆，互联网颠覆了传统行业，移动互联网又颠覆了PC互联网。
颠覆是表象，质变是内在。表象的改变容易被看到，内在的改变容易被忽略。
在这一篇，我们从本质看一下企业的分工原则、再看一下企业领导者需要特质的的变化。
战略、战术、战斗
在企业里面，分工是怎么决定的？
分工是这样的一个过程：
首先，战略层是设定目标，这是董事长或者是CEO要做的，他一定要看到别人看不到的东西。
董事长或者CEO决策说：我就要干这件事儿，设定了目标。然后，下面一层的高管需要做什么？高管要去看清别人看不清的。比如说董事长说我要攻下这个山头，在拂晓之前攻下来，高管拿望远镜一看说：这个山头有五条路可以上去，有三条路不要想了，根本就没法走。剩下的两条路，一条路比较短，但是有一个可能高五米的一个悬崖要翻过去，另一条路稍微长一点，但是最有可能实现，所以可以选。高管需要看清别人看不清的，实现的是战术的部分。
然后，高管们分解好目标， 交给战斗部队。
战斗部队目标职责什么呢？是做到别人做不到的。继续讲刚才攻山头的故事，一般部队就走最后那条路了，但是有一个部队，走五米高的悬崖没有问题，三人一组就上去了，所以这个目标的达成是要靠战斗部队的。
战略、战术、战斗这三个环节，任何一个环节做错，都很难成功。所以，一个企业成功真的很难。另外，如果这个企业所有人都在讲战略，那就会出现很多意识上的冲突。就像任正非说的，一个企业里面再大的企业，讲战略的人不能超过4个。你看看董事长、CEO、战略部或市场部的总监，不好意思，可能只剩下1个名额了，能排到你吗？所以大部分人都不是讲战略的，企业中大部分人都在做战斗的。
4个讲战略的和大多数做战斗的，中间靠谁连接呢？高管。
所以高管们非常非常重要，因为他要去根据董事长或CEO的设定目标，去看清楚哪条路是最容易达到那个目标的。
你要根据上面的三种分工，找好自己的定位，看看自己应该把哪个层面做好。
如果你是战略层的人，你要向下兼容，要能看懂战术、战斗。
三代领导者
随着时代的变迁，企业领导者的行为也在随之改变。
2000年之前我们的企业家都是自己带头闯出来的，叫带头干。这个传统从上古时代就开始了，大禹治水就是一个例子。
20年前都带头喊开会开出来的，喊口号、统一思想。
现在的数据时代是带头看，能看到就能够做到。
我把这个变迁过程简称为“干、喊、看”。
现在的新一代企业家，一般都是二代三代的特质，不需要再亲手干了，而是需要动员能力。
需要强调一下，我说的不是企业的组织能力，而是企业的动员能力。
企业动员能力来自于什么呢？答案是来自于可靠的预期。
可靠的预期产生什么？产生公信力。公信力在这个时代有特别大的威力，我举个例子来说明：之前，你挣了钱发了工资就交给太太、或者交给父母了，对吧？但是现在这个时代，有多少人挣了钱、发了工资就把钱放到余额宝里去了，这就是公信力。
他相信这个平台不会骗他，支付宝这个平台有政府信用背书吗？没有，但是人们就是信任它。收益率当然也很重要，但是大街上有很多公司挂牌子说15%的收益率，你怎么没一发工资就放他那去呢？这就是公信力，其实仔细想想这个事也很可怕的。
在时代已经发生改变的时候，你有没有看透变化的本质，在新的赛道上发力，决定了你成就。看清变化的趋势，找准自己的定位，是每个聪明人都需要具备的能力。
-End-
本篇作者 | 张其亮 | 当值编辑 | 方杰
出品 | 企投会 | 首发 | 张其亮
