- 合作小姐姐問：為什麼企業要做戰略？
我說：其實每個老闆的腦袋裡都有公司以後要發展到什麼方向，這個也可以稱之為“戰略目標”，可是有些企業的老闆只把這種發展方向放在自己的腦袋裡，各業務部門不知道。比如A企業老闆他腦海裡的企業發展目標是”公司在幾年內發展到在國內行業排名TOP10的位置”，他的腦海裡有趕超的目標對手。但是他沒有把這個發展目標轉化成具體的銷售額目標，更沒有讓各業務部門承接下去，所以公司做了一年，二年，三年，五年始終停滯不前。
問題就出在戰略沒做好，老闆腦袋中的目標是個空中樓閣，沒有讓員工共同合作來建築大廈。我在沒做諮詢顧問之前，在企業裡做產品戰略，做銷售戰略，但是理解的也不好。做了顧問以後，接觸的企業多了，學習了戰略模型，再回想以前的工作經歷，才想明白其重要性。
- 合作小姐姐問：什麼樣才是您所說的好的企業戰略呢？
我說：企業戰略不是一個口號，它是經過一個自上而下的整體性規劃過程後，在形成統一的中長期戰略目標和短期內的行動計劃。以A企業為例，老闆先把他腦海裡的“幾年內發展到國內行業排名TOP10的位置”的目標轉化成具體的年銷售目標為50個億，再讓銷售部根據50個億去盤幾年內達到50個億，假設我們定3年，那麼第一年要達到多少，35個億？第二年42個億？第三年50個億？發展曲線就出來了。為了達到這個目標銷售部門要去做銷售佈局，目前的客戶群體能支撐多少？再要開發哪些區域或者搭建什麼樣的銷售平臺或者與誰建立合作關係等等想盡一切辦法來實現目標 ，並把每一種方法、路徑制定出詳細的工作計劃。在銷售部門論證的過程中他會發現“咦，當前的產品怎麼都無法支撐目標的實現，需要增加新的產品系列後才有希望實現”。
這時新系列需求傳遞給了產品部。
產品的開發是需要投入一定的財力、物力、人力。銷售部一定會傳遞過來很多產品需求，哪些能做？哪些沒必要做？產品部一是需要有公司整體的產品戰略，為公司對產品的投入產出負責；二是要與銷售部共同配合才能完成銷售目標，研發的新產品需要靠銷售部賣出去。這時產品部就需要論證公司產品戰略的同時與銷售部的戰略進行充分的溝通後，雙方達成一致。你需要的產品，我研發哪些，研發出來後你承諾能完成多少銷售額，如果我研發拖期將會影響多少銷售額。這時產品部門的工作計劃就清晰了，哪些款產品、什麼時間完成。
當然除了新的產品系列需求外，還有現有產品的產能問題，銷售部門在論證過程中他會發現“我們要攻下這些客群后，銷售額增加40%時，產能要是跟不上的話，就表示要放棄一些訂單“。
這時產能擴大需求就傳遞給了生產製造部。
市場需求導向的企業規模擴大，風險一定是最小的。如果盲目擴大產能後客戶的需求卻沒有這麼大，導致的是投入資源後的荒廢。相反如果銷售部承接了公司企業戰略目標後，做出了銷售戰略佈局，但是客戶開發成功後，產能跟不上！跟不上！跟不上！企業的戰略也是無法實現的。所以生產製造部門一定是根據企業戰略有自己的產能規劃，同時結合銷售部戰略和產品戰略來看哪些老品需要擴大產能，要為新品生產預留多少產能或做什麼樣的前期投入準備等等。
在端到端的部門溝通中實現了，承接企業戰略下的各重點業務單元戰略，並制定出短中期內的行動計劃，和統一中長期的戰略方向。
- 為什麼有些企業停滯不前，我說是戰略沒做好？
各部門各做各的，我承接我的目標，你承接你的目標。比如生產為35個億準備了產能，但是他全部準備的是老品。而新品馬上就研發出來，生產的機器和工藝都有很大區別，機器沒準備，技工沒有，銷售部門原定的客戶要貨計劃被一拖再拖，最後等機器來了，技工培養好了，客戶也早成了別人的了。
又比如：產品部自己規劃了一款產品，市場數據顯示上市後可以有多少銷售量，但是銷售部門並沒有把此款做為本年的主推產品，現有客戶並不需求此類產品，要全新開發新客戶開闢新市場都需要很久的準備，而另一款已經有潛在需求的產品才是銷售部當年的主推戰略產品，產品部又不研發。如此端到端各部門之前的協作配合沒有統一在一個戰略目標下打通，發展一定是阻力重重，很難實現企業既定的發展目標。
戰略做對了才能有穩定的發展。
溝通了好多問題，今天先整理這些....
