任何足夠先進的技術都等同於魔術。
——阿瑟·C.克拉克（Arthur C.Clarke）
技術領先戰略，是指以持久、廣泛的研發活動為後盾取得突破，並領先於其他企業，在行業中佔據技術的領導地位，從而維持和鞏固市場地位。技術領先企業可以在產業主導設計、知識產權等方面處於優勢地位，利於奠定市場領導地位，帶動消費者對品牌的認知與認可。
技術領先戰略對企業的自主科研能力要求比較高，需要企業內部研發的支持。技術領先戰略的劣勢在於企業在開拓一個新市場的時候，如果研究方向與市場需求背道而馳，將會面臨巨大的風險。技術領先戰略的優勢也十分顯著，早期競爭者和跟隨者少，能夠讓企業在市場中佔據制高點和主動權，獨佔市場，獲得超額利潤。此外，消費者有先入為主的消費心理，對技術領先企業會更加忠誠。在行業中，技術領先企業也能夠獲得專利保護，參與標準制定，打造利於企業發展的行業生態。
案例一：華為-史上第一家讓美國政府害怕的中國企業
華為只有成長，沒有成功
疫情期間牽動國人心緒的除了疫情進展，就是華為的境遇：美國打壓、英國翻臉、孟晚舟案、疫情影響……一系列的打擊讓大家都擔心華為會自由落體。然而2020年7月份，華為公佈上半年財報，亮眼的數據振奮人心，銷售收入達到了驚人的4540億元，同比增長13.1%！
為什麼華為在美國跟疫情的雙重打擊下仍能逆勢增長？30多年的發展歷程中，華為遇到多次危機最終都能安然度過，並實現了快速增長，創造了一個又一個奇蹟，華為成功的基因在於持續的技術創新。華為芯片奠基人徐文偉在2019年全球分析師大會上表示，“華為的成功，沒有秘密，就是持續30年、上千億美元研發投入的結果，就是創新1.0給客戶帶來價值的自然回報。”華為內部一直流傳著一句“華為只有成長沒有成功”，真正把不斷成長、不斷創新刻在了骨子裡。
近十年數據累計，華為投入的研發費用超過3940億元，從華為對於技術研發方面的投入成本就可以看出他們對於技術創新的重視，並且也確實取得了傲人的成績：自主研發的芯片和操作系統擺脫了對於國外芯片供應商和谷歌安卓系統的依賴，讓品牌擁有了更多的自主性；5G技術全球遙遙領先，將毫無懸念地參與未來的全球通信技術標準的制定。
華為的技術領先戰略甚至觸碰到了美國的生命線，帶來中國科研能力的全面提升。這種硬實力讓國人高漲的愛國情懷有了一個完美的安放處，也保障了華為邁向全球的腳步不停止。
案例二：格力-掌握核心科技
格力掌握核心科技
格力的“掌握核心科技”廣告語深入人心，消費者一提到格力，就想到“掌握核心科技”這句話。然而在互聯網上關於格力是否掌握核心科技的質疑聲音也不少，這些聲音大多出現在2013-2015年，彼時國人對於國外媚外情緒還很濃厚，對國產品牌有天然的歧視，總認為國貨低人一等，掌握核心科技更是不可能。
雖然有眾多質疑聲，格力卻堅定地將“掌握核心科技”作為品牌戰略，董明珠曾多次在公開場合表示，“中國企業正在變得有錢，沒有什麼是不能收購的，為什麼我們還要自己做？技術掌握在別人手上，你做企業就太心酸了。就是不想再心酸，所以才要自主研發。寧可慢三年，也要自主研發，掌握核心科技。”。促使格力下定決心的原因是2001年，格力向日本企業購買技術，卻遭到拒絕，這讓格力在大多數企業仍然依靠貼牌等服務掙“塊錢”時率先覺醒，意識到“一個沒有核心技術的企業是沒有脊樑的企業”，以壯士斷腕的魄力投入核心技術的自主研發，走上這條從無到有的艱難道路。在接下來的發展中，格力掀起了一場又一場“科技創新革命”，在人才、平臺、機制、經費四個方面，推行“人才自主培養”，“經費按需投入、上不封頂”，“設計‘科技進步獎’”等一系列政策，走上了自主研發的道路。格力每年用於研發的投入高達幾十億，格力的實驗室甚至比知名高校熱力學相關的實驗室更強，成為培養製冷與暖通人才的黃埔軍校。
經過十多年的艱苦攻關，格力在空調領域已經掌握了實至名歸核心科技，榮獲多項國家多個領域技術達到中國乃至世界一流水平。壓縮機技術領域，2012年格力自主研發出雙極增焓變頻壓縮機，使空調能夠在-30℃超低溫環境中穩定製熱，-30℃~54℃寬溫範圍內都可以穩定運行，實現了超高溫、超低溫下的高效運轉，4年之後又升級研發出三缸雙極變容壓縮機，應對更加極端的工作環境；送風技術領域，格力研發出分佈式送風技術，實現了淋浴式製冷和地毯式制熱；換氣技術領域，格力自主研發的雙向流換氣技術，模擬人體呼吸方式，引入新風、排出濁氣，實現室內空氣換新，讓家人呼吸更健康。多項自主研發的核心技術，讓董明珠有底氣說出“格力空調世界第一”。
近年來，格力還將自主創新延伸到了“智能家居”、“智能裝備”、“新能源”等多個領域。以智能製造領域為例，此前中國高精密的數控機床大都依賴國外進口，格力歷經5年刻苦攻關後，其自主研發的“五軸聯動數控機床”在精度、效率上已足以和進口“高精尖”機床比肩。在智能裝備產業中，機器人的研發生產也十分重要，而要想掌握機器人的關鍵技術，就必須突破“減速機、伺服電機、驅動控制”等領域的技術壁壘。如今，格力智能裝備已成功實現減速機、控制器和電機三大核心部件的自主研發，成為國內同時掌握機器人三大核心部件生產技術的企業。有這樣的技術實力，格力才能提出“讓世界愛上中國造”的宏偉藍圖。
20年前，“掌握核心科技”是格力的一句廣告語；20年後，“掌握核心科技”是格力的一句形容詞。畢其功於一役，傾盡資源投入“掌握核心科技”戰略，格力用20年如一日的艱難航行，駛出了一片星辰大海。
案例三：恰恰-掌握關鍵保鮮技術
洽洽每日堅果
堅果行業競爭激烈，每日堅果更是成為眾多兵家必爭之地。品類開創者沃隆佔據頭部份額，互聯網堅果巨頭三隻松鼠、百草味等緊隨其後，良品鋪子、中糧等也高調入場。瓜子品類的龍頭、以線下渠道為絕對主力的洽洽看好大堅果品類發展前景，將每日堅果視為第二業務線堅果線的破局點。洽洽發現當下市場上的每日堅果產品並沒有差異化特徵，消費者無法分清每個品牌生產的產品有什麼不同。在這樣的背景下，洽洽將“掌握關鍵保鮮技術”做為超級口號，佔據消費者對於“鮮”的認知。洽洽每日堅果的“鮮”始於種植端，洽洽食品在全球已經擁有100多萬畝堅果原料種植基地，有9座國際標準的大工廠，確保了原料的質量和新鮮；產品出品後，採用三層包裝保鮮工藝，以確保保質期足夠長，確保消費者吃到的是最新鮮的每日堅果。保鮮技術榮獲國家級科學技術進步獎，洽洽駛入堅果企業增長快車道。
根據官方公佈的資料顯示，洽洽小黃袋每日堅果，在2019年1月，實現單月銷售額突破1億的目標，在每日堅果這一細分領域已經處於絕對的老大地位。
案例四：技術領先的風險——從“先驅”到“先烈”的萬燕
發明世界第一臺VCD的萬燕
技術領先戰略也存在一定風險，當消費者需求沒有充分激發出來，或者跟隨者利用領先者的成果實現趕超，技術領先者將會因為高昂的研發成本得不到市場回報而陷入危機。製造了世界上第一臺VCD機的萬燕，就因沒有佔據住技術領先優勢地位而陷入衰落。
1993年，萬燕發明了世界上第一臺VCD機，其核心技術是MPEG（圖像解壓縮）技術。當時市場上佔主流地位的LD光盤是四五百元一張，而VCD機的光盤價格只有它的10%，市場空間很廣闊。萬燕推出的第一批1000臺VCD機入市之後，迅速被國內外各家電子公司買去做了樣機，成為解剖對象。然而中國消費者並不知道什麼是VCD機，在投入了1600萬美元的研發成本後，萬燕又投入2000萬元人民幣做廣告教育市場。消費者在1994年底才逐漸認識VCD，此時萬燕年產量只有幾萬臺，由於前期投入太多，產品成本高達每臺360美元，在市場上每臺VCD機賣四五千元依然基本無利可賺，而此時中國人平均年收入僅有4538元，消費需求難以被激發。
萬燕在研發出VCD機後，沒有申請整機專利，導致所有人都可以從中分一杯羹。同行買了整機，拿回去拆開組裝就能仿造，而核心技術MPEG（圖像解壓縮）技術所有公司C-CUbe看到中國VCD市場巨大，賣解碼芯片比和萬燕合作分到的錢還要多，因此轉而向所有買家出售解碼芯片，萬燕徹底失去了技術領先優勢建立的競爭壁壘。
眾多跟隨者加入，由於沒有前期研發試錯成本，VCD機的成本大幅降低，售價低至不足兩千元，消費者需求被極大激發，市場開始爆發式增長。1996年開始，中國的VCD市場每年以數倍的速度增長，從年銷售60萬臺到5000萬臺，只用了短短五年時間。在中國家電產品中，沒有一種產品如VCD般以狂飆突進的方式席捲全國，愛多、步步高、新科等品牌在這一時期迅速成長為全國知名品牌。VCD市場的興盛期，卻是萬燕的消亡史，前期投入過多資金鍊斷裂，產品成本過高價格居高難下，萬燕的市佔率從100%驟降到3%，一度“賣身”美菱，脫身後又負重南下，無可避免地走向衰微……
技術領先戰略是對企業實力的終極考驗，持久、廣泛而持續的研發投入，為華為和格力這樣的公司築起了競爭護城河，成為世界級的明星企業。自主研發過程的辛苦不足為外人道，而其回報也足夠甘美豐厚。洽洽作為跟隨者，在前人開發的領域，通過技術創新實現了反超；萬燕作為開創者沒有保護好技術專利，為他人做了嫁衣。技術領先戰略，單純在技術上領先不是終極目標，牢牢佔據技術領先帶來的先發優勢才是企業的最終目的。任何足夠先進的技術都等同於魔術，它的魔法不僅能影響你，還會讓無數跟隨者著迷。
思考：
你所在的行業，有通過技術領先戰略取得成功的例子嗎？你能否通過技術領先戰略，在行業中實現突破？
