我在做渠道的時候，和某合作伙伴就招人留人問題提供過一些解決方案，現在拿出來僅供大家參考一下，當時提了5個要求：
1、公司必須搬家。
所謂築巢引鳳，沒有好的辦公場所，如何吸引優秀的人才！現在這種辦公環境，很難留住人才，公司是辦公的場所，所以必須正規！
一個銷售，每天待的時間最長的地方就是公司，而我們這樣的互聯網公司很多都是外地人，住的都是出租房，生活壓力都是非常大的，所以工作場所儘可能要寬敞，明亮，乾淨，整潔，充滿朝氣。
另外還要交通便利，方便員工出去拜訪客戶，員工也需要經常邀請客戶來公司，要讓員工邀請的時候有底氣。
尤其開小型客戶見面會的時候，也會方便客戶能找到公司，好的辦公場所和環境除了讓員工工作時候心情舒暢，也能夠讓員更自信地去面對客戶。
2、老闆要識人才，才能重視人才。
一般所有老闆都會說我很重視人才啊！我當時就問他：你們公司面試都是誰在做？
他答：我們有個專業的行政負責面試。我告訴他：重視人才就必須親自去做招人的事情。
美國通用電氣前CEO傑克·韋爾奇大多數的工作時間就是用來發現人才，你公司才10多個人，充其量就是一個團伙，這個時候你都不參與招人工作，當公司開始做大的時候，你就會對團隊失去控制權。
老闆是公司的代表，只有老闆親自參與面試，才能體現對求職者的尊重，同時也能更好地表達公司的經營理念和發展願景，從一開始就能讓求職者與公司建立信任和心靈牽掛！
小公司講人情化管理，人情化管理就是要讓員工知道是為老闆打工，而大公司講制度管理，員工更多的是為公司打工。
老闆不光要儘可能親自面試，以後每週都要拿出一些時間來與基層員工做溝通，聽他們反饋一些一線的信息和問題，同時多一些鼓勵給大家。
而當公司做大的時候，老闆精力有限，不可能把精力放在面試環節上，就需要對面試人員級別做一些篩選了。
一般來說，主管級的員工還是親自面試較好，因為這些員工有一定的工作經歷，需求更加明確，涉及一些個性化的時候（福利，待遇），老闆可以當時拍板解決！
我就一句話：一家互聯網銷售型公司做得好，未必重視人力資源管理，但是重視人力資源管理的互聯網公司，一定業績做得非常好。
3、讓員工在工作中獲得快樂和成就感。
首先要讓員工瞭解自己做這份工作的價值和意義是什麼！我要求對每個員工都建立一個檔案管理表格，定期對員工的表現進行客觀評定，尤其把每個成員的家庭情況和個人需求摸清楚，便於在工作中做成針對性的激勵措施。拿銷售人員來說，主要的工作是簽單，一個定單能有什麼價值呢？
對銷售人員自身：除了獲得一定的提成收入，還可以獲得晉升的機會，一線銷售和管理人員要分成不同的層級，每個層級的待遇都不一樣，考核的標準也不一樣，在公司的業績牆上，所有員工的級別和業績全部公開化，只有要新人加入，我們都會用牆上的這張表格給大家講解公司的組織架構和人員晉升標準。
一個定單對於公司其它員工的價值：針對每個定單，我們制定了嚴格的報單標準，如某時某分某人拿下某行業一筆定單，該定單套餐內容和價格是多少，是公司在該行業開發的第幾單！是該團隊的第幾單，該員工與自己本月目標達成情況！如果該員工正巧破了公司某項紀錄，那麼還會獲得獎勵。
我們針對不同對象給公司制定了短期，中期和長期的激勵政策，如新人最快出單獎（按出單時間考核），新人第一大單獎，公司客單產最高獎，最高月冠軍，大大小小10多個獎項上牆，每個獎項都標明瞭人物時間和詳細備註，代表著創造紀錄者的榮譽，同時也標註著挑戰獎金，誰破了紀錄都可以獲得獎金，還可以改寫該獎項歷史！剛開始那位老闆還沒有發現報單這麼講究有什麼意義，後來與一線員工的交流中才明白這樣報單的妙處，已簽單的行業可能正好與其它銷售開發的客戶屬於一個行業或者是朋友，可以用來學習和刺激同行；簽單的金額和套餐也會對其它銷售產生啟發，可以做大客單產；簽單的客戶可能之前被某個銷售開發過，但是沒有成功，現在可以知道自己沒有簽單的原因是什麼了。
一個定單對於客戶的價值：我要求把一些成功的客戶案例做成文檔，讓所有銷售硬背下來，如本地的某家吉它行，當初都快倒閉了，開通了我們的會員後目前已經開了12家分店，老闆對我們的平臺和公司讚賞有加，特地上門送了錦旗。
我讓合作商老闆把這些錦旗懸掛在會議室，每一個錦旗都要說出一個故事。成就別人永遠都是有價值的事情。這些錦旗放在會議室不光對員工時刻有觸發，尤其在我們開客戶見面會的時候，很多客戶看到同行送來的錦旗，對公司的信任感更強了。
後來我也經常帶一些同事去我們的餐飲客戶那邊消費，既拉近了與客戶的感情，也讓銷售人員切身感受客戶對我們B品牌服務的認可和熱情！有的客戶一聽說我們是B公司的員工，給的價格比團購價還低！
4、組織架構和工作流程建立。
架構是按做什麼事進行部門劃分，流程是教員工怎麼按標準做事，如何把事情做好。員工到一家公司首先接觸的工作內容就是制度，公司要走向正規化，必須靠法制而不是人治。早期的團隊管理都是老闆一個人說了算，比如激勵和目標，經常調整，有時候老闆自己承諾的事情也會忘記，員工不敢說，只會心生抱怨，最終導致離職。
所以說：好方法是術，但術盡則力乏，唯有制度可以長久！光靠激勵和PK短期是有一定作用，但是時間久了就沒有效果了，這個時候企業需要建立一套科學的管理制度，企業文化是制度的衍生物，同時也是建立制度的參照標準。企業要建立文化，就必須先定製度，制度是讓員工學會怎麼做事，文化則包含了讓員工怎麼做人。
制度完善是一個長期的過程，我花了3個月時間做了一套薪資制度，其中包含了員工晉升和考核制度，同時把他們之前在互聯網公司從業的一些經驗整理成文檔，如招人電話預約技巧，面試技巧，新人培訓流程，甚至在看完電視非你莫屬和非誠勿擾後，我們針對新人入職也作了一個相應的節目，讓新老員工自己展示風采，自由選擇加盟團隊，不光增加了就職樂趣，同時增進了團隊相互瞭解，尤其對於那些連續幾次參加新人入職活動，卻又招不到新人的主管有一定的啟發作用，能夠深刻明白自己的不足和差距。
中層主管是公司的中流砥柱，一旦流失對公司損失重大，很多主管都是從銷售一線幹起，因為業務能力出色而開始從事團隊管理工作，結果換崗後，很多主管不能適應新崗位要求，自己業績下滑了，而團隊業績也沒有增長！針對這種情況，我們列出了主管晉級標準和要求，公司主管小組採取1+4模式，團隊最多6個人上限，當團隊人均銷售額達到一定標準後，才可以申請繼續加人，而當團隊人數達到9個人以上，且保證持續三個月人均業績達到公司要求的標準，這個時候主管才可以脫崗！脫崗後的主管收入主要由團隊人數和目標達成率決定！
在對主管收入的獎勵上，我們還引入“傳銷管理模式”，目的就是鼓勵老主管多培養出新主管，以往主管會擔心培養的骨幹出去另立團隊後，對自己現有團隊影響較大！有時強行分出後，又容易鬧情緒。現在只要是你培養的骨幹單獨出去帶團隊，今年該骨幹所有的團隊業績都計算在原主管的全年業績考核標準，也就是說，你培訓的人越多，做的業績自然也越多，年終獎勵也就越可觀！我們把這個模式叫“傳幫帶”。
而當月的指標下達，也不再是憑感覺和上個月業績做判斷論據，而是根據主管組當月的人數和員工級別進行任務下達，如普通轉正員工10000元一個月，中層銷售則是20000元一個月，如果小組有2個初級2箇中級，任務就是40000+20000＝60000元的保底任務要求，按這樣的指標下達，大家都覺得很公平。同時設定ABC指標，超額越多獎勵越多！到了第二年，所有新老主管重新定位，新上任的主管也可以培養新人，並且享受“傳幫帶”待遇。
這種管理制度的確定，對於主管的穩定和公司人數的裂變起到了非常大的作用。另外在架構上，我們成立了客服部，售前和售後分開，客服也有獨立的考核制度。
其實管理的終極目標就是調動員工的主動性和積極性，企業文化是精神食糧，而制度是為了實現經營目標制定的行為準則，公司的架構和流程制度越科學，公司的運營效率就越高！
管理者要懂人性需求，人性需求是社會發展和變化的源動力，抓住人性需求就能駕馭人性，管理者情商的高低直接決定了對人性需求理解的深淺，而制度的建立則需要經驗和智慧。
對於銷售型的公司，“尊重和溝通”非常關鍵，尊重是對人對事的態度，而溝通可以建立信任，消除隔閡。
5、公司要多創造員工交流和學習的機會。
尤其要讓員工走出去，與外面其他合作商的優秀員工多做交流。渠道每個月都會舉行訓練營，就是在創造這種學習溝通的機會，我們很多優秀員工到了訓練營後，都能堅持幾天不睡覺，一天至少300通電話，工作強度是平時的幾倍！
他們為何能做到呢？當我問這個問題的時候，很多合作商老闆真沒有回答出來！
其實所有的人都渴望在最短的時間內被別人認可，所有的人都很想證明自己，尤其在和優秀的人一起共事的時候！在哈佛大學，所有人無時無刻不在學習，因為自己身邊的人太優秀，不努力就會成為最後一名！
所以，如果想留住優秀人才，公司就要培養和招聘更多優秀的人才，招聘工作任何時候都不能停，招是動作，留是結果。除了堅持招人外，也要定期做一些人員淘汰，固定的淘汰機制可以給團隊保持適當的壓力，也能體現公司能者上，平者讓，庸者下的公平競爭理念。
這五點是當年我做渠道的時候給合作伙伴提的建議，實際上企業招人留人涉及的因素較多，不同公司在不同階段都會面臨不一樣的問題，上面我們所說的大多是企業內部影響因素，外部的沒有闡述，是因為外部不可控因素太多，比如代理政策變化，競爭對手影響，都會對企業產生直接影響。
我們現有渠道體系中，有很多合作伙伴公司都已經在互聯網行業馳騁10多年了，人員架構體系紮實，業務經驗豐富，公司也有一定的文化氛圍，這些積累都非一朝一夕可以達到的。
如果你仔細去觀察這些老的互聯網營銷公司，你會發現每家公司在管理團隊上總有自己的獨特之外，這也是渠道經理需要虛心學習和思考的地方。
關於合作伙伴招人留人的探討遠不止上面所述的這幾點，渠道經理只有在日常工作中真正貼近一線，不斷觀察和學習思考，才能真正發現問題的本質，做到決策是因地制宜的，方法是簡單可行的，結果是可控的。
我在看士兵突擊的時候，看到新兵入職宣言，特別有感悟，你是鋼七連第5013名戰士……我們員工簽單同樣有價值，這個單子小了說是任務完成率的提升，大的說是行業開發的經驗積累，還有對客戶的價值。
一個人如果覺得自己工作有價值，他是願意全身心投入的
大家可以假設一下，如果我們合作商，對該城市的每個行業客戶都有明細說明，一旦某個銷售觸及了該行業客戶，我們系統就能提醒這個銷售，公司在這個行業的客戶開發情況是什麼樣的？比如現有多少客戶，客戶老闆叫什麼名字，客戶續費了幾年，單月花費多少費用？客戶反饋的效果是什麼樣的？大家認為這樣銷售簽單是不是容易很多了？越是能簽單的銷售，便越不容易離職。
