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文 / 潘鵬飛，華夏基石管理諮詢集團高級合夥人、鄭州大學公共管理學院講師；來源：華夏基石e洞察
一、績效管理PDCA循環的不足
管理最忌“自以為是”。就像盲人摸象一樣，很多管理者都自以為“看見”了“真象”，事實上卻都未能掌握真相的全貌。
管理者對“績效管理”的認識也同樣如此。一方面，“績效”的概念很複雜，不僅包含了“能力”、“過程”、“結果”等多個維度，還分為了組織績效、崗位績效，經濟績效、社會績效，任務績效、周邊績效，長期績效、當期績效等多個類別，很多組織至今也未能完全弄明白應該管理的績效是“什麼”；另一方面，“管理”的概念也很複雜，對於“管理是什麼、做什麼，如何有效管理”的理論五花八門，如叢林一般讓管理者迷失其中；然而，由兩個複雜概念組成的“績效管理”卻好像被管理者很簡單地掌握了，絕大多數管理者都認同“績效管理是通過PDCA循環實現業績持續改進的過程”。通過區分“績效管理”與“績效考核”，管理者進一步確認他們的確全面認識了“績效管理”，至少在理論上是這樣的。
如果“績效管理”如此簡單的話，為什麼那麼多的組織做不好“績效管理”？這已不僅僅是理論與實踐之間存在差距的問題了，管理者還需要反思PDCA循環是否真的描繪了績效管理的全貌，以及他們是否真的“掌握”了績效管理的“真相”。無論從理論的角度，還是從實踐的角度，答案都是“沒有”。
管理包括計劃、組織、領導、控制四項職能，績效管理至少也應該從這四個方面對績效進行計劃、組織、領導和控制，但PDCA循環卻僅覆蓋了管理的一部分內容。“績效計劃”與“P”對應，但“績效組織”在PDCA中沒有對應項，“績效領導”在“D”中得到部分體現，“績效控制”反映為“C”和“A”的加總。所以，僅從管理的“職能”概念來看，PDCA就不是一個完整的績效管理框架。
實踐中缺少“組織”與“領導”的PDCA循環也未能形成績效管理的閉環，組織制定績效目標之後僅經過輕描淡寫的“輔導和溝通”就開始進入績效考核階段。很少有組織會在績效管理過程中納入組織與流程優化的內容，比如為了實現績效目標而進行組織或流程的再造，或直接提出組織優化或流程優化的目標。組織總傾向於先設計好組織結構與業務流程，然後再開始績效管理，“組織”職能一直遊離於績效管理之外。“D”雖然提出管理者要在績效實現過程中對下屬進行“輔導與溝通”，但這遠遠達不到“績效領導”的要求，管理者需要在績效實現過程中“召開會議、分配任務、做出決策、解決問題”，管理者還需要進行“溝通、授權、教練、激勵”。
即使是PDCA循環在實踐中也遇到一些困難。管理者對PDCA循環的認知與實踐存在一些誤解、爭議和問題。其中，誤解主要包括管理者更多地將績效管理看作是人力資源管理部門的責任而未能投入足夠的精力，對績效管理的理解仍停留在績效考核層面，追求更“高大上”的績效管理方法等；而爭議則在於組織難以平衡“功勞”與“苦勞”、“進步與退步”、“團隊”與“個人”、“老兵”與“新兵”之間的價值關係；問題則表現為缺少戰略或未能對戰略達成共識，組織戰略未能有效“解碼”，未能建立科學的目標責任體系，計劃制定與執行容易流於形式，基於組織現狀開展績效管理，各級管理者績效領導力不足，績效考核未能有效評價價值貢獻，以及未能充分發揮考核結果的應用價值等八個方面。
所以，有必要建立一個更全面的“績效管理框架”，連接組織績效從目標到實現再到不斷改進的全過程。
二、績效管理的新視角
創新績效管理體系其實並不複雜，僅需要回歸最基本的常識，即“管理是什麼”。管理是計劃、組織、領導、控制，但當前的績效管理理論與實踐卻經常忽略對績效的“組織”，對績效的“領導”也僅僅表現為“溝通與輔導”。組織與管理者即使非常認可目標與計劃的重要性，但未能投入足夠的重視與精力，而把更多的關注放在了“控制”之中的“績效考核”上。如果一定要做個量化評價，管理的四項職能在績效管理領域可能僅分別實現了“1/2，0，1/4，1/2”。當組織和管理者能夠從管理職能出發，開展績效的計劃、組織、領導、控制，相信績效管理一定能夠做得更好！
組織不能生活在真空中，績效管理也是如此。在計劃、組織、領導和控制之外，績效管理還要受到組織文化與組織戰略的影響，其中文化則是績效管理生存的環境，而戰略是績效管理的起點。
全過程績效管理以組織文化為環境，以組織戰略為起點，通過“績效目標-績效計劃-任務管理-績效考核-績效改進”形成績效管理的“主循環”，通過“組織目標-組織流程-組織結構”形成目標管理的“小循環”，通過“員工管理”和“績效跟蹤”對績效管理過程進行控制，幫助組織實現業績目標並推動組織績效的持續改進。
圖：全過程績效管理模型
全過程績效管理的完整流程如下：
首先，組織從戰略出發建立組織的績效目標體系；然後，根據績效目標的要求，組織提出在業務流程優化的需求，並進一步提出組織結構優化的需求，這些需求將隨後納入組織的目標體系；第三，組織制定績效計劃以推進績效目標與組織優化目標的實現；第四，管理者開展任務管理和員工管理，推進業務流程與組織結構的優化和績效計劃的實施，並對績效計劃的實施過程進行追蹤，對過程中出現的差錯及時糾偏並收集績效考核證據；第五，根據績效目標、任務完成情況和績效追蹤收集的信息開展績效考核；第六，根據績效考核結果績效覆盤、績效獎懲和績效改進等活動，組織進入下一個績效管理週期。
三、華為的典型實踐
BLM模型（業務領導力模型，Business Leadership Model）是華為從IBM公司引進的戰略管理工具，是基於業績與機會差距分析，在價值觀牽引和領導力支撐的基礎上，通過戰略制定、戰略解碼、戰略執行和戰略覆盤迭代改進促進華為公司戰略的有效落地。
圖：華為BLM模型
BLM模型的“戰略制定”要素構成了華為績效管理的起點，“價值觀”要素和“戰略執行”要素中的“氛圍/文化”則是華為績效管理的組織文化背景。
在“戰略解碼”要素中，華為通過BEM模型（業務戰略執行力模型，Business strategy Execution Model），將公司戰略分解為各業務發展戰略、關鍵成功因素、KPI、重點工作任務和各級管理者的PBC（個人績效承諾，Personal Business Commitment），建立了公司的目標體系。
在“戰略執行”要素中，華為通過“關鍵任務依賴關係”環節將“業務設計”的目標轉化為關鍵任務和里程碑，提出行動舉措並關聯到具體的部門和崗位，通過“人才”環節提出了“業務設計”所需的人才需求和人才策略，建立了公司的計劃體系。
在“戰略執行”要素的“正式組織”環節，華為提出保證關鍵任務執行的“組織結構”、“管理系統”和“業務流程”要求，並根據公司的戰略意圖、客戶需求、業務設計、關鍵任務等進行組織變革。
在“領導力”要素中，華為提出管理者推動公司戰略實現與戰略轉型的能力要求，而不僅僅是績效管理相關的領導力。
在“戰略覆盤迭代改進”要素中，華為對戰略執行情況進行復盤總結，並在不斷改進業績的同時，通過IDP（個人發展計劃，Individual Development Plan）促進員工與公司的共同發展。
所以說，華為的“BLM模型”就是典型的“全過程績效管理”。
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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀
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