圖源：unsplash
對大部分純線下機構以及剛試水OMO不久的機構來說，“轉化率”是個新詞兒。
這個詞並不會像其他KPI一樣高頻地出現在各位leader的週報中，傳統線下大班甚至不需要設置銷售崗，前臺放個教務、行政就基本可以滿足接待、報名、導引等需求——反正春秋寒暑各年級各學科各班型在牆上都掛著，折扣都是明的。
千元以內的課程屬於比較輕的決策，家長一般都是互相打聽著就報了，不太會要求試聽。即便要試聽或者體驗，插在某一個正在進行的班級裡聽上一兩節課，也沒啥額外成本。
那為什麼轉型線上後突然要考核這個了？在回答這個問題之前，我們首先要思考另一個問題，為什麼線上試聽一定得是免費的?
客戶天然認為線上免費，投放大戰帶來後遺症
一方面客戶天然認為線上的服務就該免費，尤其是試用環節，哪有收費的道理？
知識付費講了許多年，去問問羅胖，除了在職場垂直細分領域精耕細作、內容為王，K12應試他跨不跨界？另一方面，無論是在線大班課還是在線1對1（小班課受交互損失和技術限制比較嚴重，目前只有優播一家可以參考，暫不列入討論），客單價比線下同類競品低是不爭的事實。
雖然我們認為教育和醫療產品中，價格不是唯一因素，甚至都不是最重要的因素（還有機會成本），但一個比較低的客單價加上免費試聽這招殺手鐧，在吸引流量方面確實是有優勢的。
互聯網就是這樣，增長為王、贏家通吃。只要規模能快速做上去，階段性、戰略性虧損都是可以接受的，反正估值主要看的不是P/E，而是P/S。
不過大把撒幣狂歡也是有後遺症的，就是線上的CAC可能是線下的好幾倍。大量的名單加上較低的單底，會讓銷售跟單逼單的積極性普遍降低，“諮不透”的現象時有發生。
2019年以來，在線K12諸強的投放大戰愈演愈烈，並終於在2020的寒假迎來徹底白熱化。與此同時，一二線城市裡對線上教育接受度比較高的用戶群體，在這兩年間被挖掘得差不多了，下沉市場暫時還是線下機構的主場。
為了遏制事態進一步惡化，各家紛紛將持續走低的轉化率提升到一個更高的重要度上來抓，主要矛盾變得越來越清晰：在線教育滲透率提升的緩慢與頭部機構日益迫切的業績增長需求之間的矛盾。
到這裡，有必要提一下另一位老羅第二次直播賣的某頭部機構49元AI雙週體驗課。這種本質上屬於低價導流課，肯定要考核正價課轉化率的。但它是AI課，按理這會兒是沒有底氣收費的，因為用戶接受度低，還幾乎沒有邊際成本啊！
作為2019年下半年跑出來的明星產品，環顧四周一時沒有對手，借老羅來擴大品牌認知的考慮可能更多一些，賣多賣少都是副產品了。其他的類似50元在線1對1試聽這種，都是沒怎麼整明白這行怎麼玩的主兒，50元的門檻嚴重篩選了客戶意向，也就沒法去看名單轉化率了。不知道是不是僅僅出於覆蓋師資變動成本的考慮？
促進優質內容的傳播共享是互聯網最擅長的，而僅僅只做到這一點，就跟慕課和教輔一樣，是賣不出價的，教培產品還需要保障學習效果落地。
在線課程互動是關鍵
家長買一本50塊錢的“五三”回去給孩子做，做完後考試成績不理想，大概不會去書店要求退貨；用AI或算法來替代一些標準化程度高的服務也不是沒有可能——最大的問題在於是否為結果負責。“清北名師”、“中高考命題人”、“十年以上教齡”……這些標籤註定了各家打破頭在爭奪的是存量資源。
當招生規模不斷上漲，主講老師供應短缺，增開班級和擴容班型成了唯二的選擇。然而在當下，頭部老師對機構存在較強的議價權，他們在總收入不變的前提下顯然更傾向於性價比更高的後者，這就導致許多“百人班”浩浩蕩蕩向“千人班”邁進。
未來到了某一個閾值的時候，它就跟錄播課沒什麼分別了（互動幾乎為零），對於用戶體驗的削弱是巨大的。一檔直播課若不能提供強制力，勢必影響到課率和完課率，最終是續班率，從而破壞整個經濟模型。
於是直播雙師模式應運而生，助教這個角色提供的就是強制力，通過反覆練習來讓學習效果落地。未來，可能還會進化出一種究極形態，主講老師1對上萬，助教從服務500個人，到300人、200人、100人，甚至按學科、地域、版本、程度劃分，只服務幾十人，為客戶提供包括作業、答疑、監督、測評在內的一切效果導向的服務，甚至陪聊。
如此，才能根本上解決淘寶上5元買一套價值1760元XXX【秋】初三數學直播菁英班的問題。
沒錯，你是衝著主講老師來的，但真正讓你欲罷不能的，是助教的服務。這種服務，我願將其稱之為“標準化下的個性化”。
如果說上半場是各家拼命努力實現標準化、力爭做到SOP的顆粒化，以此實現快速規模化複製、跑馬圈地；那下半場，本地化和個性化的程度深不深是能否解決低轉化率背景下業績承壓的關鍵，畢竟隔壁大班課都開始發力鋪助教了。
而眾所周知，1對1是補差邏輯，生源主要是中等和偏弱的學生，個性化需求只會更多。它跟班課主打培優場景的不同就好比是一個百病纏身、急診求醫問藥，一個大體無恙、日常保健體檢。體檢，你走個標準化流程是沒什麼問題的；求醫，尤其是掛個VIP專家號1對1，如果也只是無腦跑一遍SOP，是很難把“病人”所有的病根都摸清楚的。
客戶急需的是在第一次試聽課上，判斷屏幕對面的老師有沒有乾貨、值不值得自己把寶貴的時間託付出去。可長久以來，在線1對1都陷入了一個誤區，力圖在試聽課上講知識、做練習、拉關係、賣焦慮。
這就等於讓那個身患重病、急診求醫的患者，在第一次求醫的診室裡現場接受治療，且效果立竿見影，哭著求著把後幾個療程的錢都給付了，可能嗎？造成這種現象的原因大概有兩個。
其一是場景錯誤地定位成了“試聽”，即體驗一下上課流程，感覺下喜不喜歡、習不習慣，壓根沒有奔著轉化去，背後可能是培訓和話術方向出了問題，也可能是薪資激勵體系需要改造；其二是降低對於授課老師的要求，大批量招聘後，只需要在崗前培訓時多磨幾遍指定的幾個試聽課件，爭取把標準流程在最短的時間內記熟，做到不出亂子就可以不過腦子地無限次複製了。
從醫療模型看待在線教育，如何避免誤區？
顯然，以上的問題這都是機器大工業時期的陳舊理念，那麼如何避免重複以上誤區？
首先，還原求醫步驟，回到解決醫生和病人初次接觸的場景。
為什麼醫院都要設置分診臺，由護士小姐姐做一個預檢後才讓引導你去掛號？為什麼“要想毛病看得好、驗血拍片少不了”？因為病人大多隻是因為自己哪裡不舒服比如發燒而來醫院的，並不能準確判斷自己得了什麼病。稍有醫學常識的人就知道，發燒不是病，發燒是身體對抗病原微生物感染入侵的保護性機制，是一種症狀。
只有經過專業醫療器械的檢測和專業醫護人員的診斷，才能明確病因、對症治療。試想一下，病人滿懷期待進了診室坐下，醫生不問對方主訴，哪裡不舒服、這些症狀多久了；也不開單子去化驗；甚至連聽診器都沒用一下，直接說小夥子你的病很嚴重啊，可能是癌症要化療，去樓下辦住院手續吧——神經病嗎？
同理，家長帶著孩子來試聽，你不判斷學生情況、學習基礎、薄弱環節、風格習慣，也不問家長希望孩子有哪些方面的提升、提升多少，直接說你孩子的問題很嚴重，但我的課剛好特別適合你們——忽悠範偉呢？挖需就是診斷、推課就是開處方。
很多老師經常自顧自地在試聽課上演繹一遍授課流程，挑幾個專題知識點講解一番，讓學生練幾道題；很多課程顧問經常一上來就跟客戶介紹產品特點、優惠政策、課時包詳情——不分析需求就介紹產品，本質上錯得都是一樣的。
必須找到病根再開藥，這既是對病人負責，也是為了獲取病人信任；必須判斷學情再給課程方案，這既是對學生負責，也是為了獲取家長的信任。算命的還知道在信口開河之前先讓客官測個字呢！本質上不也是為了讓對方留個“檢測樣本”、走個“診斷儀式”，以便提升可信度嗎？
其次，哪些標準化的部分可以保留，哪些不夠個性化的部分必須重生。
血常規之所以叫血“常規”，而不叫血“個性”、血“特殊”，就在於它檢測項目、測定方法、儀器設備、參考範圍都特別標準。上家醫院的單子，只要不是隔了太久，下家醫院都願意認、也認得出。商業範疇內談優化，都是默認有限資源條件下的。
一些非核心體驗環節，能被標準化的儘量標準化，有助於壓縮成本、快速複製。掛號排隊、叫號等候、劃價繳費、配藥取藥……這些都按SOP。破冰暖場、收集信息、需求挖掘、危機激發、產品介紹、方案設計、報價推單、異議處理、逼單簽單……這些也都按SOP即可。
但進了診室就不一樣了，這是核心體驗環節，要儘可能做到“有理有據、有血有肉”。如何理解這四個“有”？“有理有據”，就是醫生得開具專業的化驗單，不能牙疼你告訴病人去拍胸片；對化驗報告的解讀負責，結合臨床經驗，給出準確的病情診斷和治療方案。不僅如此，最好還要能一針見血地指出病人未曾主訴的病情，比如心腦血管等基礎病，這會讓後者兩眼放光。
“有血有肉”，就是醫生別做機器人，病人本來壓力就挺大的，惴惴不安地來找你求助，你卻不溫不火地例行公事，不鹹不淡地走走流程。多問一句“自費還是醫保”、“想要實惠一點用國產，副作用小一點用進口”、“這種敷料便宜但拆線疼，那種敷料貴一點免拆線”……在遍地都講用戶體驗的時代，能提供個性化診療服務的醫生，口碑一定不會差。
試聽課環節也是如此。老師要抓住有限的時間，充分證明自己在學科應試領域的專業權威。通過學生提交的錯題、試卷、測評，給予學科層面的專業診斷：“二項式定理孩子沒有掌握到位，但這個是重點”、“氧化還原反應在近五年本地中考中出現的概率是100%”、“詞類活用是特殊句式的基礎，我們首先要回到高一重新學習實詞虛詞”……有機構喜歡管這個叫“危機感激發”，我不反對。
讓家長了解孩子目前本學科的真實程度，以及即將面臨的升學考壓力，不應該是一個專業應試輔導老師該做的事嗎？一節試聽課以專業的學情診斷和能力測評為始，字字乾貨；以AI輔助的個性化學習方案為終，思路清晰——這叫“有理有據”。
線上的老師來自五湖四海；巧了，線上的學生也是。我們在享受著比線下1對1更高的“老師時間利用率”的同時，也面臨著一個難題：用戶覺得我們的老師不夠那麼懂孩子。這可是天大的冤枉！想我們三更燈火五更雞、培訓磨課又刷題……如此中心化的管理，自信在師訓層面完爆線下那種“師徒帶教”，到頭來怎麼如此“不能打”？答案可能就出在“標準化”三個字上。
如果你想來一杯品質穩定的現磨咖啡，那麼星巴克是不錯的選擇；但如果你想感受虹吸壺或是手衝滴濾的極致味覺，衚衕街角才是你的歸宿。其實對大部分白領來說，是分辨不出豆子產區、味譜波動的，單純覺得後者比較“費工夫”，所以好、所以貴。
同理，如果你想給孩子選擇品質穩定的補習產品，線上線下有許多大班課品牌；但如果你想感受一下私人訂製的極致體驗，1對1才是你的答案。其實對於大部分家長來說，也是分辨不出一節試聽課背後的教研深度和AI硬實力的，單純覺得後者比較“費工夫”，所以好、所以貴。
“標準化”是班課的生命線、盈利的邏輯原點，只是1對1降低運營成本的工具；“個性化”是班課錦上添花的增值賣點，卻是1對1賴以生存、PK班課的底牌。一節試聽課以本地化的學情考情為始，塑造一個“很懂當地考試”的老師形象；以學生為中心查漏補缺，花再多工夫也要做到“因材施教”——這叫“有血有肉”。
有時候客戶不選擇你，不是因為你不夠好，而是因為你好得太標準。做1對1的不要輕易放棄自己的基本盤，流水線的產物再精美也只是工藝品，手工打造的物件兒即使有瑕疵也是藝術品；藝術品的市場雖然沒有工藝品大，但永遠都在。
有的同行試圖用AI偽直播來打入線上K12細分賽道，我是持保留態度的。他覺得我不懂技術，我覺得他不懂教育。“翻轉課堂”喊了那麼多年了，本質上就是希望將老師從“機器”變回“人”。如果不能理解的，建議去溫習赫爾巴特傳統三中心和杜威現代三中心。
最後，為了提升試聽課的轉化率，我們還得多一點耐心。
很多在線教育公司都非常重視數據，死死摳住轉化率，一週一週來看每一個變量對它的影響，以此來快速試錯。這種方法最大的隱患是被數據牽著走，從而忽略了“產品力”。對於“產品力”，我的理解是要打磨和提供“更好的產品”，而非“更好地賣出現有的產品”。這行有一句老話叫業績治百病，但業績往往也掩蓋很多問題。
在“GMV=流量*轉化率*客單價*復購率”這個公式下，業績承壓——做強銷售——產品本身缺乏匹配資源升值——銷售費用率提升——前端漲價後端削減——轉化率低、復購率低——業績再度承壓——更強大的銷售——產品本身更沒有資源升值——銷售費用率進一步提升——前端再漲價後端再削減——轉化率更低、復購率更低是一個死循環，謹慎嘗試。
還有的公司主打“名師戰略”，宣佈其核心競爭力是拿出更多的學費分成給到行業最牛逼的老師。我認為將這個作為核心壁壘，有懶政的嫌疑。最大的優勢是人，但人是長腿的、會跑，所以不能算壁壘，壁壘不應該是會跑的。通過招更好的老師確實能在短期內迅速提升試聽課轉化率，長期怎麼平衡成本和離職率是個問題。
此外，1對1在個性化教學和服務的道路上還有個阻礙：老師不太願意在上課時間之外做事情。這跟老師的薪資組成有關，其收入佔比最大的一塊是課時費，而上課才有課時費。假如授課老師不太願意課前課後做個性化的服務，比如作業、答疑、階測、試卷分析等，那就得有另一個角色站出來承擔——這也是班課主講老師和助教的分工。
傳統觀點認為1對1的師資成本佔比已經很高了，實在難以承受再配一個助教（潛臺詞是班主任幹不了這些事兒）。那不妨重新定義一下班主任這個角色：學科助教，本科畢業、無需教資，懂一些學科知識，可能只是缺乏鏡頭前的表現力，負責日常排課、答疑、維護、續費、擴科、轉介紹等工作。
畢竟現在市面上沒有教師資格證的老師還是挺多；畢竟助教將來還能內部晉升為主講；畢竟，現在的班主任也沒要求一定要具備銷售經驗，培訓就是了。假如1個學科助教能同時服務100個學生，那就基本打平市面上CR的人效了；能同時服務200個學生，絕對是顛覆性的革新了。
不要覺得異想天開，最雞賊的頭部公司，經常在內部孵化一個未來的假想敵，然後自己幹自己。
