從"危機管理"到"問題管理"
(一) 著名公司紛紛垮臺：
危機管理成為焦點
2004年，伴隨宏觀調控而來的抽緊銀根引爆了德隆集團的資金和信用危機，這家總資產240億元、擁有177家子公司和孫公司的特大型企業集團迅速陷入了困境。這讓我們在同情、嘆息之餘，不得不對危機管理和問題管理的關係再次進行思考。
德隆集團雖然悲壯，但並不孤獨。有相似命運的企業遠不只德隆集團一家，許許多多的企業迅速成長壯大，又迅速走向衰敗。我在2002年3月出版的《管理夜話：問題管理的模式與案例》一書中把這種現象稱為"小→大→空模式"或"快起快倒模式".
2001年1月同時出版的《大敗局》和《失敗英雄》兩本書都講述了國內十餘家著名企業從小到大迅速發展後，又走上從大到空之路。湊巧的是，這兩本書的案例大同小異，都有飛龍集團、巨人集團、三株集團、瀛海威網絡、紅高粱快餐、愛多VCD、亞細亞商場、秦池白酒、南德集團九家企業"快起快倒"的長篇案例。更加湊巧的是，2001年10月出版的《輝煌的敗局》中的八個長篇案例竟然與上述案例全部重複;2003年3月出版的《敗局》中的14個企業案例中一半以上也與上述案例重複。事情到此還沒有結束，2004年1月出版的《誤區：減少企業失誤的學問》一書的國內案例絕大多數又再次重複。五本書中有這麼多的重複案例，如果再加上報刊上的轉載和引用，重複就更加多了。
我之所以強調五本書的大面積重複，並不是要追究他們的版權問題，而是想說明，著名企業的失敗一直是近年來出版界和全社會關注的焦點。
不僅國內的著名企業弱不禁風，被人們奉為典範的國際著名企業同樣不堪一擊。安然公司是美國最大的電力和天然氣銷售和交易商。但是，這個曾在全美乃至全球能源商品交易市場上舉足輕重的龍頭公司，幾乎是在一夜之間突然垮臺了。安達信在全球五大會計師事務所中由曾經排名第一，在企業諮詢界也佔據著舉足輕重的地位，但在安然事件的牽連下也轟然倒下。
就在人們還沒有從安然公司破產事件中醒過神來的時候，美國零售業巨頭之一的凱瑪特(K-mart)公司、德國最大影視傳媒集團基爾希(Kirch)集團、美國著名的世界通信(WorldCom)公司、意大利乳業巨頭帕瑪拉特(Parmalat)集團也先後宣告或申請破產。
這些企業的失敗或破產大部分都有一個直接的導火線，看上去似乎是危機沒有處理好導致企業迅速崩潰。人們在扼腕嘆息之餘，紛紛提出了建設性的方法和思路，最被大家認可的是引入國外已經成熟的危機管理和危機公關。
(二) 危機背後玄機何在：
危機管理無能為力
危機管理的重點是危機公關，有許多場合危機管理基本上等同於危機公關。一般危機管理所針對的媒體負面報道、勞資衝突、訴訟、財務危機、產品瑕疵、意外傷害顧客等都是需要通過危機公關來解決的。但是危機管理和危機公關對於危機背後的問題卻無能為力。
2001年，南京冠生園月餅"陳餡新做"事件不僅導致了南京冠生園破產，而且與南京冠生園沒有產權關係的上海冠生園集團也受到牽連，月餅銷量下跌了50%.專家學者在批評南京冠生園罪有應得、同情上海冠生園集團無辜殃及的同時，一致認為南京冠生園與上海冠生園在危機管理方面做得不夠。例如，專家們指出南京冠生園推卸責任、對媒體和公眾傲慢無禮、拖累同行、反應消極等嚴重錯誤。同時，上海冠生園也有行動遲緩、領導人在國外未加重視等嚴重失誤。
但是，許多危機是經營管理中問題日積月累而成的，有的已經到了病入膏肓的程度，危機一旦爆發，再怎麼能幹的危機管理專家也解決不了危機背後積累已久的問題，挽回不了早已註定的敗局。
德隆集團在資金和信用危機爆發後，迅速成立了包括董事局主席唐萬里和總裁唐萬新在內的危機處理小組(後改稱危機處理指揮中心)，三十多名中高層管理者在各地"救火"，開展了全方面的危機管理。但是，脆弱的基石難以支撐起萬丈高樓，近十年的股市資金遊戲已經讓虛脫的企業肌體積重難返。
如果把一隻青蛙扔進沸水中，青蛙會馬上跳出來。但是如果把一隻青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙會在不知不覺中失去跳出的能力，直至被熱水燙死。企業中的問題也是這樣，一些小問題日積月累會成為大問題和潛在的危機，等危機爆發時，經常是已經失去了解決問題的能力和機制。
例如，南京冠生園、上海冠生園集團對月餅"陳餡新做"事件反應遲緩並不是因為企業裡沒有懂得應付危機的人，而是因為決策遲鈍、已經成了習慣。反應遲緩只是處理危機一個方面，就產品質量和品牌形象方面來說，如果平時就注重產品質量問題，也不會出現這樣的危機;如果平時就注重企業形象識別系統，上海冠生園集團就不會受到這樣大的牽連。德隆集團的問題也不是一朝一夕形成的，幾年前，遠在香港、從未去過德隆集團的郎鹹平教授就對德隆集團的資金問題敲過警鐘，業內人士也早就對德隆集團的經營模式憂心忡忡。如果及時導入問題管理，平時注重問題管理，把"地雷"和隱患及時清除，就不會讓一個導火索就把整個企業引爆，就不會讓一次沉重的打擊就把企業打垮。常言道："平時多流汗，戰時少流血!"冰凍三尺，非一日之寒。看上去是在危機中"突然"倒下的企業實際上並不是突然倒下的，而是有許多跡象早就暴露出來了。這些突然倒下的企業往往在垮臺之前"看上去很美"：漂亮、寬敞的辦公大樓、進口的豪華轎車，不時的媒體宣傳，展覽會上財大氣粗的露臉，一擲千金的來賓宴請，經常有領導來參觀，參觀後表揚、肯定，甚至要求大學向他們學習，看起來企業似乎蒸蒸日上。但是，內部來看可能已經是問題重重了，例如：財務人員為發工資貸款而到處奔波，採購人員為延緩付款而向客戶賠禮道歉，員工為加薪和獎金望穿秋水。知情的供貨商也不再給其按期供貨，銀行也不再給其貸款。
中國有許多企業是在媒體曝光醜聞後迅速倒下的，如：三株的人命訴訟事件、秦池的勾兌酒事件、南京冠生園的陳餡月餅事件、銀廣廈的造假事件等。這些現象看上去是企業對危機管理重視不夠，導致企業措手不及而失敗的，但事實上這些企業對問題管理重視不夠，早已成為溫水中的青蛙，已經是病入膏肓了，媒體曝光醜聞只是一個導火索。即使沒有特定的那次媒體曝光，如果解決長期積累的多種問題，也會有別的導火索導致企業滅亡。而危機管理和危機公關對解決這些問題是無能為力的。
(三)如何堵住危機源頭：
"問題管理"浮出水面
許多企業已經意識到僅有危機管理是不夠的，而要重視問題管理。直接提出要從"危機管理"轉向"問題管理"的是海爾集團。
海爾集團CEO張瑞敏在談到彩電業的困難時說："彩電業目前的經營困難可謂冰凍三尺非一日之寒，實際上是企業缺乏創新動力，無法不斷拿出滿足市場需求的產品。海爾注重問題管理而非危機管理模式，就是把企業出現的任何危機問題消滅在萌芽階段，並通過最大限度地創造市場需求來贏得市場份額。"後來，張瑞敏把海爾集團推行問題管理的經驗精闢地總結為："管理者必須進行問題管理，而不是危機管理!"當然，重視或導入問題管理的遠不只海爾集團一家企業，問題管理理念得到了許多企業的認可，並從不同角度實踐著問題管理模式。
2003年3月，思科公司中國區公關經理商容對《財經時報》的記者說："臨門一腳的精彩，來自於平常日積月累的準備。"以西屋電氣公司為例，這是一家經營核電的公司，非常注意平時的問題管理，並加以演習，比如假想一個工廠出現了核洩漏，如何進行後續處理和應對，每半年還會更新一次，這樣建立起良好的危機防範機制，保證了企業面對危機時可以從容應對。
由危機管理轉向問題管理是管理理念的重大轉型，首先要在觀念上確立問題是可以管理的，企業可以在很大程度上對其加以控制、引導和化解，使問題不致演化為危機。更為重要的是，要把這一觀念轉化為具體行動，並體現到日常的工作細節中，滲透到每個部門、每個員工的工作中，只有這樣，才能有效地避免危機的發生。
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