龙哥创业日志
拼多多年报出来了，市场规模破万亿，活跃用户5.8亿，很酷。黄峥又给股东写信，吸足眼球，引发人们对拼多多、天猫、京东三大电商如何应对的猜想。从四个维度探讨一下：
一、购物体验。淘宝、天猫是元老，购物体验一直努力中，消费者网购习惯是阿里巴巴、支付宝培养起来的。京东是物流自己做，以快搏天下，口碑不错。拼多多是后来者，争议不断，从自己购油烟机、煤气灶、苹果、蕃薯等体验看，还是很好的。对大多数消费者而言，性价比永远摆在第一位，这也解释了拼多多为什么会快速成长的原因。
二、 股权结构与现代企业制度。天猫是合伙人制，马云第一代创始人，用很小的股权比例，控制了庞大的商业帝国，堪称经典。张勇第二代及团队成员蒋凡等，职业经理人管理模式下的现代企业制度，仍需要探索，还有未知数。京东刘强东股权比例同样不高，但投票权牢牢掌控，京东除了利润按股权比例分，除此之外相当于是刘强东的公司。经过京东风波后，创始人潜心管理企业，成效巨大。拼多多，黄峥43.3%股权比例，88.4%的投票权，在互联网巨头企业中是罕见的，创始人年轻又有创新，为今后发展奠定了基础。
三、成长阶段。三大电商巨头时间都不长，比较一下，天猫是老大哥，是长者，京东是青年，拼多多则是少年起步。显然少年最具梦想，青年最具活力，长者容易经验成为负资产。任何企业在不同的发展阶段会有不同的成长轨迹。
四、科技支撑和多元化发展战略。科技支撑最好的应该是天猫，后台是阿里巴巴，菜鸟物流、阿里云、支付宝、蚂蚁金服，庞大的阿里巴巴都会支持天猫。而发展战略，网购成为阿里巴巴的一部分，是子公司，天猫、淘宝以网购为核心发展。京东是母公司，从电商向外拓展，京东物流、京东科技、京东白条不断开拓新市场。拼多多，电商是大本营，采用的是农村包围城市战略，脱贫攻坚战，最后夺取全面胜利。
天猫、京东、拼多多三大电商的有效竞争，是市场经济的基本规律。从供应端研究，天猫和京东只有不断挑战自己，提高效率和客户满意度，才不会被超越，这就是应对之策。拼多多是后来者，更好的服务，更好的质量，更低的成本，更多的创新，是取得市场份额的关键。三巨头有效竞争，打破了电商寡头垄断。从需求端分析。充分的市场竞争，获得最佳的消费体验，这是消费者权利。
唯有竞争才是应对之策，你的观点呢？
华仔之薪
昨日，拼多多发布2019年年报，拼多多实现成交额10066亿元，平台年活跃买家数达5.852亿，实现年营收301.4亿元。截至2019年底，拼多多平台年活跃商家数超过510万，较上年同期的360万增长41.7%。
根据用户数等核心数据，创立4年半的拼多多已经成为中国第二大电商平台。那么问题来了，短短4年的拼多多，为何能成为中国第二大电商平台？
拼多多联手腾讯？
拼多多早期是依靠腾讯的微信起家，随后又获得了腾讯的投资。要知道，这些年腾讯公司的投资很成功，但凡获得腾讯投资的公司，几乎都赢得了不错的发展。
而且腾讯最近又向拼多多追加了5000万投资，进一步提升了腾讯在拼多多的股份。
数据显示，拼多多创始人、CEO黄峥持有44.6%股权，及89%的投票权，为拼多多最大股东。从目前看，腾讯依然为第二大股东。
拼多多联手国美？
一个是传统线下零售巨头，一个是线上电商新贵，拼多多和国美为何走到一起？
我之前简短的分析过，拼多多是小农产品起家，大家电和物流目前是拼多多存在的短板。而国美的物流和全国两千多家门店可以说是让拼多多心动的筹码。
对于拼多多而言，与国美的合作可以补足其在 3C 领域的短板，并改善消费者对其固有的低价印象。
物流方面，国美旗下安迅物流、国美管家两大服务平台，能提供覆盖全国的中大件物流、仓储及交付服务，以及一系列售后服务。并将成为拼多多物流和家电后服务提供商。
在弥补了大家电和物流短板之后，我认为拼多多的下一步会在提升品牌形象和移动支付方面做文章！
在2019年拼多多遭遇竞争对手持续发起的史上最大规模的二选一。在上一封股东信中，黄峥也曾表示，长期独家排他是必然会被打破的不符合商业逻辑和自然规律。
这话说得没毛病，最近美团点评就遭到了全国商家们的联合抵制，要求美团在降低佣金的同时，还要取消独家协议，最终美团也是服软，可见大家对于接近于垄断的竞争，有着极大的排斥！
拼多多的崛起，主要对淘宝产生了巨大的冲击。之前有数据显示，拼多多与淘宝的用户高度重合，而淘宝虽然推出了淘宝特价版，但目前还没有打出什么效果。至于拼多多未来如何，要看拼多多停止补贴之后！
结语：有人说拼多多的补贴模式不可长久，我认为这是不对的，试问中国哪家电商公司没有花钱搞过补贴？当年强势的当当网就是不愿意打补贴战而没落。
再者，对于拼多多来说，并不是说不具备赚钱能力，而是说眼下没有必要挣钱。从某种程度上说，“不占别人便宜，哪怕我们有这样的能力”已经成为了拼多多的价值观！
春公子
一直争议不断的拼多多：
拼多多商业模式探讨；
对比传统的沃尔玛或者京东、天猫；
经过这样的思考，我就很容易理解拼多多成功的关键驱动因素就是集合化的需求订单，为了达成这个战略目标，率先采用拼团订单模式， 同时借助微信端免费的最大的数据流量，很快就走通了这个商业模式。
对比京东、淘宝
回过头来看京东，看京东财报，京东待支付货款吓人，看出京东在盈利能力上的欠缺，而不得不占用供应商的现金流。刘强东自恃拥有物流的强大客户体验保障，但是在盈利能力构建上，京东要走的路还很长，要走出沃尔沃的影子，毕竟京东的规模比沃尔玛还差好几个档，更重要的是京东面临的竞争格局远比沃尔玛称霸全球时的复杂困难多得多。
淘宝系本质上还是在信息撮合效率，通过建立线上、线上全方位的客户数据系统，通过大数据来提高商家与用户的匹配效率，这是淘宝系一直以来的战略定位，所以在商业模式上与拼多多还是有本质上的区别。
对比此次疫情中几大平台的发力动作，就能反映出三家公司的本质区别：
①京东物流体系大放光彩，这是刘强东一直在强调追求全力打造的用户体验，因此京东还是中高端人群消费的主力平台；
②阿里时隔11年再次启动扶助中小企业的特别行动——"春雷计划"，充分利用阿里巴巴20年来沉淀的商业力量和技术力量，创造新供给、激发新需求、促进新贸易。
阿里巴巴将打造一批数字化"超级产地名片"；在全国打造10个产值过百亿的数字化产业带集群，三年内帮助1000个工厂线上直销产值过亿；在全国产业带聚集省，每省打造100个淘宝直播产业基地。
通过众多淘宝系卖家的调研，淘宝系中小微卖家不断在出走拼多多，淘宝系的主流卖家成为市场中大型的公司和品牌。
③拼多多则把目光瞄向了中国最广大的农村市场，推动最广大的农产品上线、农户上网店，同时瞄向中国最基层的中小制造业基地，向产业链的最上游渗透，打通工厂车间、农间地头与用户的零距离，拼多多承接了中国最小微最广泛的的农业生产者、工业制造商。
黑格尔说：“存在即是合理”。中国拥有全世界最多的人口和最强大的制造能力，同时用户需求从最高端需求（全世界增速最快的奢侈品消费）到最基层需求（还有1000万人口没有脱贫，6.57亿人居住在农村）的巨大跨度。
因此一定会出现各种不同的商业模式来满足不同人群的需求，无论是京东、淘宝、拼多多，还是现在的直播带货，一切都是围绕用户需求出发，谁能满足用户需求谁就会市场空间。
