龍哥創業日誌
拼多多年報出來了，市場規模破萬億，活躍用戶5.8億，很酷。黃崢又給股東寫信，吸足眼球，引發人們對拼多多、天貓、京東三大電商如何應對的猜想。從四個維度探討一下：
一、購物體驗。淘寶、天貓是元老，購物體驗一直努力中，消費者網購習慣是阿里巴巴、支付寶培養起來的。京東是物流自己做，以快搏天下，口碑不錯。拼多多是後來者，爭議不斷，從自己購油煙機、煤氣灶、蘋果、蕃薯等體驗看，還是很好的。對大多數消費者而言，性價比永遠擺在第一位，這也解釋了拼多多為什麼會快速成長的原因。
二、 股權結構與現代企業制度。天貓是合夥人制，馬雲第一代創始人，用很小的股權比例，控制了龐大的商業帝國，堪稱經典。張勇第二代及團隊成員蔣凡等，職業經理人管理模式下的現代企業制度，仍需要探索，還有未知數。京東劉強東股權比例同樣不高，但投票權牢牢掌控，京東除了利潤按股權比例分，除此之外相當於是劉強東的公司。經過京東風波後，創始人潛心管理企業，成效巨大。拼多多，黃崢43.3%股權比例，88.4%的投票權，在互聯網巨頭企業中是罕見的，創始人年輕又有創新，為今後發展奠定了基礎。
三、成長階段。三大電商巨頭時間都不長，比較一下，天貓是老大哥，是長者，京東是青年，拼多多則是少年起步。顯然少年最具夢想，青年最具活力，長者容易經驗成為負資產。任何企業在不同的發展階段會有不同的成長軌跡。
四、科技支撐和多元化發展戰略。科技支撐最好的應該是天貓，後臺是阿里巴巴，菜鳥物流、阿里雲、支付寶、螞蟻金服，龐大的阿里巴巴都會支持天貓。而發展戰略，網購成為阿里巴巴的一部分，是子公司，天貓、淘寶以網購為核心發展。京東是母公司，從電商向外拓展，京東物流、京東科技、京東白條不斷開拓新市場。拼多多，電商是大本營，採用的是農村包圍城市戰略，脫貧攻堅戰，最後奪取全面勝利。
天貓、京東、拼多多三大電商的有效競爭，是市場經濟的基本規律。從供應端研究，天貓和京東只有不斷挑戰自己，提高效率和客戶滿意度，才不會被超越，這就是應對之策。拼多多是後來者，更好的服務，更好的質量，更低的成本，更多的創新，是取得市場份額的關鍵。三巨頭有效競爭，打破了電商寡頭壟斷。從需求端分析。充分的市場競爭，獲得最佳的消費體驗，這是消費者權利。
唯有競爭才是應對之策，你的觀點呢？
華仔之薪
昨日，拼多多發佈2019年年報，拼多多實現成交額10066億元，平臺年活躍買家數達5.852億，實現年營收301.4億元。截至2019年底，拼多多平臺年活躍商家數超過510萬，較上年同期的360萬增長41.7%。
根據用戶數等核心數據，創立4年半的拼多多已經成為中國第二大電商平臺。那麼問題來了，短短4年的拼多多，為何能成為中國第二大電商平臺？
拼多多聯手騰訊？
拼多多早期是依靠騰訊的微信起家，隨後又獲得了騰訊的投資。要知道，這些年騰訊公司的投資很成功，但凡獲得騰訊投資的公司，幾乎都贏得了不錯的發展。
而且騰訊最近又向拼多多追加了5000萬投資，進一步提升了騰訊在拼多多的股份。
數據顯示，拼多多創始人、CEO黃崢持有44.6%股權，及89%的投票權，為拼多多最大股東。從目前看，騰訊依然為第二大股東。
拼多多聯手國美？
一個是傳統線下零售巨頭，一個是線上電商新貴，拼多多和國美為何走到一起？
我之前簡短的分析過，拼多多是小農產品起家，大家電和物流目前是拼多多存在的短板。而國美的物流和全國兩千多家門店可以說是讓拼多多心動的籌碼。
對於拼多多而言，與國美的合作可以補足其在 3C 領域的短板，並改善消費者對其固有的低價印象。
物流方面，國美旗下安迅物流、國美管家兩大服務平臺，能提供覆蓋全國的中大件物流、倉儲及交付服務，以及一系列售後服務。並將成為拼多多物流和家電後服務提供商。
在彌補了大家電和物流短板之後，我認為拼多多的下一步會在提升品牌形象和移動支付方面做文章！
在2019年拼多多遭遇競爭對手持續發起的史上最大規模的二選一。在上一封股東信中，黃崢也曾表示，長期獨家排他是必然會被打破的不符合商業邏輯和自然規律。
這話說得沒毛病，最近美團點評就遭到了全國商家們的聯合抵制，要求美團在降低佣金的同時，還要取消獨家協議，最終美團也是服軟，可見大家對於接近於壟斷的競爭，有著極大的排斥！
拼多多的崛起，主要對淘寶產生了巨大的衝擊。之前有數據顯示，拼多多與淘寶的用戶高度重合，而淘寶雖然推出了淘寶特價版，但目前還沒有打出什麼效果。至於拼多多未來如何，要看拼多多停止補貼之後！
結語：有人說拼多多的補貼模式不可長久，我認為這是不對的，試問中國哪家電商公司沒有花錢搞過補貼？當年強勢的當當網就是不願意打補貼戰而沒落。
再者，對於拼多多來說，並不是說不具備賺錢能力，而是說眼下沒有必要掙錢。從某種程度上說，“不佔別人便宜，哪怕我們有這樣的能力”已經成為了拼多多的價值觀！
春公子
一直爭議不斷的拼多多：
拼多多商業模式探討；
對比傳統的沃爾瑪或者京東、天貓；
經過這樣的思考，我就很容易理解拼多多成功的關鍵驅動因素就是集合化的需求訂單，為了達成這個戰略目標，率先採用拼團訂單模式， 同時藉助微信端免費的最大的數據流量，很快就走通了這個商業模式。
對比京東、淘寶
回過頭來看京東，看京東財報，京東待支付貨款嚇人，看出京東在盈利能力上的欠缺，而不得不佔用供應商的現金流。劉強東自恃擁有物流的強大客戶體驗保障，但是在盈利能力構建上，京東要走的路還很長，要走出沃爾沃的影子，畢竟京東的規模比沃爾瑪還差好幾個檔，更重要的是京東面臨的競爭格局遠比沃爾瑪稱霸全球時的複雜困難多得多。
淘寶系本質上還是在信息撮合效率，通過建立線上、線上全方位的客戶數據系統，通過大數據來提高商家與用戶的匹配效率，這是淘寶系一直以來的戰略定位，所以在商業模式上與拼多多還是有本質上的區別。
對比此次疫情中幾大平臺的發力動作，就能反映出三家公司的本質區別：
①京東物流體系大放光彩，這是劉強東一直在強調追求全力打造的用戶體驗，因此京東還是中高端人群消費的主力平臺；
②阿里時隔11年再次啟動扶助中小企業的特別行動——"春雷計劃"，充分利用阿里巴巴20年來沉澱的商業力量和技術力量，創造新供給、激發新需求、促進新貿易。
阿里巴巴將打造一批數字化"超級產地名片"；在全國打造10個產值過百億的數字化產業帶集群，三年內幫助1000個工廠線上直銷產值過億；在全國產業帶聚集省，每省打造100個淘寶直播產業基地。
通過眾多淘寶系賣家的調研，淘寶系中小微賣家不斷在出走拼多多，淘寶系的主流賣家成為市場中大型的公司和品牌。
③拼多多則把目光瞄向了中國最廣大的農村市場，推動最廣大的農產品上線、農戶上網店，同時瞄向中國最基層的中小製造業基地，向產業鏈的最上游滲透，打通工廠車間、農間地頭與用戶的零距離，拼多多承接了中國最小微最廣泛的的農業生產者、工業製造商。
黑格爾說：“存在即是合理”。中國擁有全世界最多的人口和最強大的製造能力，同時用戶需求從最高端需求（全世界增速最快的奢侈品消費）到最基層需求（還有1000萬人口沒有脫貧，6.57億人居住在農村）的巨大跨度。
因此一定會出現各種不同的商業模式來滿足不同人群的需求，無論是京東、淘寶、拼多多，還是現在的直播帶貨，一切都是圍繞用戶需求出發，誰能滿足用戶需求誰就會市場空間。
