商場如戰場，誰都不知道未來是什麼？
探索的核心是人，是組織。
組織一般分為兩種，一種是航母型組織，巨大無比，有資源，有人脈，有資金，但是缺點就是不靈活，調頭起來不方便；第二種是特種兵式組織，非常靈活、機動，但一個巨浪打過來，小船就容易翻船。
如何把大公司的資源、積累和小團隊的靈活結合起來，是未來一種最理想的組織形態，所謂的大平臺，然後小團隊。
小米生態鏈在這方面的佈局就非常值得借鑑。
小米誕生僅九年，它的資金、團隊、人力都是有限的，之所以能做這麼多事情，是因為採用了小米生態鏈的創新模式。每一個獨立的品類背後都是一個獨立的公司，這一個模式就好像一個竹林，小米便是一個老竹子，它不是松樹，因為互聯網公司長得很快，它一邊迅速地往上長，根也迅速往下長，根部長出一個小竹筍——智米科技，做空氣淨化器的，智米科技迅速成為獨角獸。另外一個根長出的竹筍——華米科技，專門做可穿戴，也迅速的由小竹筍長成為大竹子。
竹林這樣一個商業模式，也是基於對產業的思考，高科技公司長的快，敗的也快，單根的竹子有可能會變更、凋零，一開花就死掉，但是一片竹林就會生生不息。
閱讀小米生態鏈戰地筆記，讀懂小米生態鏈是如何打出來的，而不是規劃出來的，更不是寫在PPT上的。
01小米的生態鏈不是規劃出來的，是打出來的。小米生態鏈就是從點做起，積累經驗，逐漸向外摸索。
02在生態鏈投資初期，我們不拘泥於投資界的法則，我們重點看團隊和產品的潛力，並不會像投資人那樣重點看BP (商業計劃書)。本質上，小米生態鏈做的是孵化，而不是投資。我們是用小米的資源幫助這些企業做大，孵化成功就意味著投資的增值。
03小米生態鏈的價值觀是什麼？ (1)不賺快錢；(2)立志做最好的產品；(3)追求產品的高性價比；(4)堅信互聯網模式是先進的；(5)提升效率，改造傳統行業。
04正確的機制的建立，使得整個隊伍跑起來拉都拉不住。所以我們做生態鏈的時候，定下的第一個機制，就是投資不控股，保證生態鏈創業團隊持絕對的大股，保障他們是為自己打天下，這樣大夥才能步調一致，拼命往前衝。
05對生態鏈公司，小米只有建議權，沒有決策權，從不謀求控制。只幫忙，不添亂，是我們的行動準則。我們在運行中也會時刻提醒自己：不要越線。
06小米生態鏈投資就是由小米輸出做產品的價值觀、方法論和已有的資源，包括電商平臺、營銷團隊、品牌等等，圍繞自己建立起一支航母艦隊。每一個生態鏈企業就是小米的特種兵小分隊，它們在本專業領域有深刻的研究，團隊背後有小米這樣的航母支持，讓其在本領域快速地利用一年時間便擁有絕對的領先優勢，所以這是軍事理論指導的小米生態鏈打法。
07小米生態鏈的作用就是要做企業的放大器，讓生態鏈上這些名不見經傳的小公司迅速脫穎而出，在新興領域用1~ 2年時間就達到成熟狀態，成為行業的第一或第二，並加速傳統市場的新陳代謝。
08小米今天的生態鏈，就是用投資的方式來尋找我們的竹筍，然後把整個生態鏈公司變成一片竹林。生態鏈內部實現新陳代謝，不斷地有新的竹筍冒出來，一些老了的竹子死掉也沒關係，因為竹林的根部非常發達，能夠不斷地催生新的竹筍。 這就是小米的竹林效應。
09當小米的生態鏈孵化出77家公司之後，我們意識到，我們是在用竹林理論制來做一個泛集團公司，非常有趣。在小米前，還沒有公司嘗試過這種模式。小米向生態鏈公司輸出資金、價值觀、方法論和產品標準，只有"小米+小米生態鏈公司“才是一個完整的小米生態系統。
10小米生態鏈中的公司，每一家會負責去闖一個領域。同時，它們也會把那個領域的資源打通，包括人才、技術、專供應鏈等等。它們打通的這些資源，又可以被小米和其他生態鏈企業共享。仔細想想，這不就是一種創業的共享經濟模式嗎？
11小米對於生態鏈而言是一艘航母，為其提供多層面的平臺支持；生態鏈公司對於小米，是後院的金礦，增加了小米的想象空間。小米與小米生態鏈公司的關係, 就是在不同的階段，互為彼此價值的放大器。
12小米生態鏈最終的目的是：培養出一支支能征善戰的隊伍，把他們放到大的市場環境去參與角逐，每一個企業都有適應市場變化、長久生存的能力。因此這種微妙的競爭，必不可少。
13物聯網是雷總選定的巨大的市場趨勢，但是直面攻擊、孤軍作戰肯定沒有打贏的機會。於是我們構建了一種非常複雜的模式——180度迂迴作戰。先做互聯網手機，用手機的先鋒性產生的勢能建立生態鏈。再通過複製小米模式，讓專業的團隊更高效、更專注地做出更多高品質的硬件產品，與智能手機緊密有效地整合在一起, 進而增加小米的安全係數。
14生態鏈的模式具有複雜性和先鋒性，也是為了以小搏大。以生態鏈上的200 多位工程師，將來能帶動100家企業、幾萬人的軍團，撬動100個行業的資源，形成小米艦隊，從容面對物聯網時代的競爭。
15小米孵化生態鏈企業的模式，很重要的一出發點就是速度。我們一開始就把小米的資源開放給生態鏈公司，讓它們在創業初期考慮如下兩件事：一是做好產品，二是擴大規模。一開始不用急著做戰略、做佈局。總想著明天是否會遇到困難, 那乾脆別幹了。不知道怎麼辦的時候，就拼命往前跑。世界變化太快，在這個過程中什麼都有可能會出現。如果在資金鍊斷掉之前，企業能跑到一個平流層上，它就鋼了。
16商戰是一場精密的戰爭。競爭包括團隊、品牌、產品、供應鏈、渠道、用戶、資本、社會影響力等多個維度。每一個維度，都關係到整場戰爭的成敗。小米發展生態鏈的這幾年，打的就是一場多維度的戰役，每個維度要高度配合，缺少任何一個維度，都有可能造成整場戰爭的潰敗。
17做品牌，時間是無法迴避的一個維度。小米只要堅持自己做產品的那份信念，不要著急，不要把自己搞亂了。十年，十五年，也許更長時間，米家品牌一定會深入中國消費者的潛意識。
18其實小米生態鏈的投資、孵化，就是一種典型的共享經濟的應用。創業團隊從零開始，通過"共享”小米的資源，他們只需要專注於做好產品，不需要考慮供應商、渠道、設計、市場等等，我們可以為它們提供幫助。甚至在創業初期，它們不必考慮品牌，只要它們的產品足夠好，價格足夠低，我們就允許它貼上小米的品牌。等創業團隊做大了，成為大公司，又可以成為小米未來的資源。共享經濟的本質就是互為放大器，1+1的結果可以遠大於3。
19沒有人能絕對精準地判斷未來，但可以相對準確地捕捉未來的方向。我們在對未來趨勢進行基本判斷的基礎上，儘量多去布點。就像我們最初設想的，投資100家企業，進入不同的方向。未來10年，我們投資的公司未必都會取得成功，可能有的倒閉了，有的做大了，有的合併了。最後如果有二三十家企業成功，對於小米的未來都是一種保障。
20生態鏈很多產品都具有跨界的特點，我們面臨的難題是，因為跨界，沒有特別準確的國家標準或是行業標準可以參考，這種情況下我們就要儘早制定企業標準。 最後產品封樣的時候，就按照這個標準進行檢驗。
21小米有一些思考方式，有一些基本原則，但這些不足以成為別人可以照搬的方法，更沒有一整套方法論可可以販賣。沒有一家企業的成功是可以複製，小米是"打出來的，不是按照成功學理論"畫”出來的。
22在某一領域，小米生態鏈企業都會讓最懂行的那個兄弟去判斷，然後集體決策。實際上，在我們的決策過程中，只要有人發出了不一樣的聲音，我們就會對這個決策進行"安檢"，充分發揮集體智慧。
23與穿著西裝、打著領帶，時常進出CBD的“高富帥"投資經理不同，小米生態鏈是一群“屌絲”工程師在做投資。
24產品經理的特點是隻關注產品，不關注戰略。戰略容易讓人走火入魔，不可強求。只要耐心做出一個個"好產品”，其他的自然而然就來了。
25在很多大公司裡，部門之間勢力割據，每個部門都自掃門前雪，對自己的部門絕對負責，但別人的事"堅決不碰”。而在小米，儘管沒有人將兄弟文化整天掛在嘴邊，卻成為大家一種潛移默幽共識。
26在小米生態鏈上，兄弟企業在產業鏈上下游之間的配合很默契，大家有基本的信任，不需要再花時間相互瞭解、談判，時間成本、信任成本都很低，這是這個鏈條效率提升的重要因素。同時，每個“兄弟“的出身並不同，於是兄弟間的合作, 可以有很多充創意的形式。
27我們不畫地為牢，以免讓大家生活在溫室裡。我們的態度是"保持微妙的競爭"，沒有小生態裡的競爭力，就沒有大市場裡的競爭力，這樣的企業一定不是市場上真正需要的企業。
28創業團隊採用"全民持股"的方式：你們把公司做大，你們的股份也會變得更值錢。這對於創業者來講，是非常有吸引力的。激勵機制設定好，創業隊伍就會生猛地往前衝，搶回來的都是利益。
29生態鏈公司還有一條特色規定，就是小米所投的生態鏈公司，在上市之前不分紅，現金全部留在生態鏈公司裡，讓它們繼續快速發展做其實我們投資最終的目標，也不只是從這些企業的發展中獲得投資回報，而是要幫助小米在loT時代提前完成佈局。這一點上，我們與其他投資機構都不同。我們不看短期利益，只注重長期發展。
30小米與京東和天貓有著本質的差別。京東和天貓只是電商平臺，它們搭建起了廠商與消費者中間的橋樑。而小米的模式是"前店後廠”，我們是在賣自己的產品。這兩種模式的本質差別在於，小米在自己的前店後廠模式下，產品流、資金流.、信息流，這“三流”是在小米與消費者之間直達的，沒有任何中間環節。
31從這三流直達來看，其實都指向一個主題，那就是效率。運用互聯網工具提高效率，降低成本，做打動人心的好產品，全力提升用戶體驗，是雷總指出的大方向，也是小米供應鏈在設計上的主要考量。
32小米有—特色的做法，叫作"保持逆境狀態”。我們覺得要有勇氣讓公司處於“逆境”中，不能讓自己過得太舒適，這是保持戰鬥力的一種方式。
33小米是很清醒的，很多生態鏈企業今天的能力與今天的成績還不足以匹配， 裡面有一些被我們“催熟“的成分。順境時保證清醒和警惕，掙得的每一分錢都很重要，沒有一家公司的錢多到可以隨便揮霍的程度，要通過降低成本來不斷增強自身的戰鬥力和系統性能力。只有這樣，在遇到經濟寒流的時候，才能順利渡過。
34做手機、智能硬件，都是很複雜的工程，每項技術達不到極致，是無法保證所有環節成功的。所以在小米生態鏈上，"搶銀行模式“的團隊非常流行，這種團隊有兩個核心特徵：一是高手雲集，降維攻擊；二跨界合作，夢幻組合。
35思維模式的交叉解開了每個人因為教育所產生的思想枷鎖。或者，世界上沒有大公司、小公司之分，只有創新公司和非創新公司之分。"美第奇團隊"鼓勵成員跨部門，鼓勵多元背景的融合，這些都是在打造創新環境。小米生態鏈公司就是具有這樣“氣質“的創新公司。
36這是小米想達到的理想狀態：用戶可以絕對信任米家的品牌，只要是米家的, —定是好用的，有品質的，性價比高的。為了把品質和價格的優勢再放大，小米比 Costco （好市多）的平臺模式更進了即"前店後廠”模式，所有商品自己生產。
37嚴格把控，榮辱與共。米家的品牌是靠一個個高品質產品換來的，需要所有生態鏈企業共同去加分，而不能每家都去透支、減分。品質是這條大船的生命線， 任何時候、任何情況下都不能忽略，即使我們要保持低利潤的狀態。生態鏈這種模式，最怕的就是豬一樣的隊友。
38智能硬件是人與需求的連接點，通過這個點，大數據可以上傳到雲端。而當連入的人和物越多，大數據的價值也就越大。通過這些智能硬件，小米不僅可以定向銷售商品，更可以向你"推銷”服務。此時，智能硬件就變成了，精準渠道。
39小米生態瘋跑，邊打仗邊擴張，硬件、軟件、互聯網、電商，全都齊了。從點到面的連接，幫助小米在萬物互聯時代結出了一張網。儘管小米還不具有壟斷性的優勢，但是趨勢已經開始顯露了。
互聯網、硬件和新零售組成了小米生態鏈的滾滾向前的三駕馬車。很多人都想搭上滾滾向前的小米的馬車，以期獲得一些紅利。有很多人想去小米上班，有人紛紛購買小米的股票，有硬件創業團隊擠破腦袋想要獲得小米的投資和孵化。這參與門檻都太高，而小米新零售中有一塊業務卻是人人都可以參與獲利的，那就是有品有魚社交電商業務。
據6月18日消息，雷軍與小米中國區團隊今日舉辦閉門幹部動員會。在會上，雷軍強調小米在新零售建設方面還將追加投入50億元。即原本的發展計劃照舊，這50億是追加投入，主要用於合作伙伴的額外獎勵、渠道創新建設投入、團隊培養與激勵”。
根據官方發佈的消息，有品有魚是4.18正式上線，如今才2個多月。我們知道社交電商是通過人的人際關係進行傳播併成交的電商形態，採用邀請制發展用戶，用戶可以升級為會員，每個會員又可以去發展用戶，而其最大的魅力也是在於終身綁定的利益分配機制，所以做的越早，越往後自己的推廣的用戶人數將越多，可以獲得的收益也就越高。比如說已經上市了的雲集，目前該註冊的人已經註冊了，你去發展用戶也很難了。
而小米有品有魚目前正是紅利期，越早註冊，政策越好，收益越大。並且依託小米強大的品牌影響力和供應鏈能力，產品更是具有“三高”特性即高顏值、高品質、高性價比，擁有上億的米粉群體，你身邊可能有人沒有用小米手機，但已經有很多人在用小米的智能家電了。所以推廣起來還是比較好推的，是我們普通人無論是作為第二職業賺取兼職費，還是依託該平臺進行創業的一個非常不錯的選擇。
目前，佛系推手團是跟小米有品有魚簽約的最大的團隊，在小米的社交電商團隊中取得全國冠軍榮譽。擁有最完善的培訓體系，全套扶持計劃。加入團隊都可以學到很專業的社群、微營銷知識，不管今後你做哪個行業都是有幫助的。
所以如果你想搭上社交電商這個風口，還不想傷害自己的人脈，還想能夠一直賺錢而不是一次性的透支自己的資源的話，小米有品有魚佛系推手團是你不二的選擇。不管互聯網再怎麼發展，信息差永遠都會存在，互聯網創業，機會永遠屬於第一批吃螃蟹的人。小米有品有魚目前正值紅利期，我們就是那個第一批吃螃蟹的人！
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