明明戰略規劃已經一目瞭然，卻為何一到執行層面就大打折扣？明明規章制度已經事無鉅細，卻為何仍舊難免人浮於事、渾水摸魚？作為企業的決策者與管理者的我們，又該如何才能做好公司的戰略管理，打造高效的戰略執行力呢？
為此，復旦大學管理學院副教授曾成樺在復旦管院“瞰見”雲課堂MBA公開課上，特地給大家帶來了主題分享 “如何打造高效的戰略執行力”，深度剖析企業之間戰略執行力差異的根本問題以及解決之道。
以下內容選自直播課
不要小看手頭工作：企業戰略執行力低下的根本原因
在復旦大學管理學院任職的這十幾年時間裡，我跑遍了大江南北、國內國外，在與形形色色的企業主進行交流與合作的過程中發現，其實所有的經營管理者們都面臨著一個共同的難題：已經制定好的公司戰略，卻難免在具體執行層面問題重重，到底該如何妥善處理，才能保證企業高效的戰略執行力，促成戰略的最終落地呢？
其實，要解答這個問題並不難，首先我們一定要明白一個道理：企業的戰略管理分為戰略制定和戰略執行兩個層面，前者決定了企業做什麼和不做什麼，後者則涉及具體的工作分配與責任歸屬。由於戰略目標與現實之間往往存在著巨大的落差，這就需要企業的經營管理者在執行層面努力把這個落差消滅掉，才能最終促成戰略的落地。
如今的企業，其內部的工作結構往往都是串聯模式，即你的工作做好後交給下一個部門，下一個部門做好之後再交給下一個部門，彼此之間環環相扣，任何一個環節沒有做好，都會直接影響到下一個環節的工作質量。故此，當公司把戰略計劃制定好，然後把任務分解到各個分公司、分部門，所有層級的資源和技能都在一條線上向著戰略目標使勁的時候，“每個人的工作都打一點折扣”和“每個人的工作都多努力一點”長期積累下來的結果，往往是天壤之別。
我們可以用數學公式簡單演算一下，一個人的工作如果打八折就是0.8，兩個人相乘就是0.64，三個人就是0.51，四個人就只有0.41了；而反過來，一個人工作努力一點點就是1.01，兩個人就是1.02，三個人是1.03，依次類推下去，365個人就可以讓數值快速飆升到37.38，而現實生活中的大型項目往往同時會有上千人參與，不同部門之間互相串聯，由此得出的乘數顯然更加是個天文數字。
所以說，千萬不要小看手頭的工作，如果你不在乎它，那麼下一個人也會這麼想，最後往往造成工作結果遠遠低於既定目標；反過來講同理，千萬不要小看每天的積累，當你每天堅持多努力進步一點點，日積月累之後就會變得非常厲害。
具體到執行層面，造成公司戰略執行力低下的原因又有哪些呢？大致歸納下來主要有以下三大方面：
一、員工自身缺乏責任感。有的人你讓他往前走五步，他走到第三步就會停下來偷偷觀察，如果發現作為主管的你並沒有督促他繼續往前走，公司制度裡也沒有相應的懲罰或者訓誡，他就會想為什麼要走五步，走三步也可以。
二、企業缺乏有效的激勵約束機制。如果你發現員工的執行力正在逐漸下降，千萬不要一味地去責怪員工，而更應該反思是不是公司的激勵約束機制出了問題。有些比較認真的員工，你讓他往前走五步，他可能會走七步，但是如果多走的兩步並沒有得到上級誇獎也沒有任何物質鼓勵，那麼他自然而然就會考慮下次也只走五步就好了。而下次如果他只走五步，回頭看卻發現同事們實際上只走了三步，並且也沒有得到什麼懲罰，那麼他下次也會跟著只走三步。
三、企業缺乏有效的執行力文化。對於基層員工來說，中高層永遠是他們的榜樣，如果中高層做事情馬馬虎虎的話，下面的員工很快便會有樣學樣，久而久之，公司內部就會出現執行力不高的文化氛圍。所以，如果想讓員工動起來，作為中高層的你一定要多多反思：自己在工作的時候是不是做到位了？有沒有給下屬們樹立一個好的榜樣？
權力·控制·需求：組織管理的三大框架理論
如果說公司出現戰略執行力不到位，固然有些原因出自員工自己身上，但尋根究底，更多原因還是在於公司制度或者公司中高層本身；所以接下來，我們就有必要從中高層、公司層、員工層三個方面逐一入手，通過引入組織內權力來源、組織內
控制手段、馬斯洛需求層次理論等三大框架理論，一起思考到底該從何處著手，才能真正提高公司的戰略執行力？一般來說，公司內部的權力來源有三點：法定權、專家權、表率權。其中，法定權跟你的級別有關，職級越高，法定權越高，大家都得聽你的；專家權跟你的知識有關，當員工做項目遇到問題來請示你，如果你能妥善應對、詳細解答，員工就會覺得你很厲害，進而願意聽命於你；表率權跟你的人品有關，當在工作中你能夠做到身先士卒、愛護下屬，你的行為和思想足以成為他人的表率，那麼員工自然就會效仿和服從。
如果說，法定權會讓員工怕你，那麼專家權會讓員工佩服你，表率權會讓員工喜歡你。作為公司的中高層，你必須把這三種權力來源都思考清楚，讓員工有時候會怕你，有時候又會佩服你，有時候也喜歡你，這樣才能在公司裡面不斷提高併發揮你的內部影響力。
而至於公司層面控制員工行為的手段，通常來講可以分為官僚體制控制、市場控制、群體控制三個層面。官僚體制控制就是各種公司規章制度，它強調組織的權威，依靠階級及行政體制，確保員工的行為適當且符合績效標準；市場控制就是利用外部市場機制來建立系統的標準，比如企業往往通過調整員工或者是部門的KPI讓員工有意識地自行調整自己的行為；群體控制就是藉由共享的價值觀、規範、傳統、儀式、信念和其它組織文化來規範員工的行為。當公司內部已經形成一定的規範，資深老員工往往就會自發地對行為不當的員工進行糾偏。
官僚體制控制和市場控制早已是現代企業常用的內部管控手法，而群體控制的無形力量也越來越為企業管理者們所重視。當公司內部的文化價值觀一旦形成，很多情況下根本不用管理者親自出手，這些價值觀就會自發約束員工的行為。
而至於員工層面本身，我們就有必要從馬斯洛需求階層理論入手了。該理論把人的需求從低到高分成了生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實現需要五大類，人們從最底層需求開始滿足，且自動逐級向上遞增。企業如果想要充分調動員工的積極性，就一定不能忽視了員工的各項基本利益需求。
公司的工資有沒有辦法滿足員工在城市的基本生活？員工在工作過程中有沒有安全感？有沒有對公司大家庭的歸屬感？日常互動交流中有沒有得到尊重和認可？公司平臺有沒有幫助他不斷成長進步、自我實現？這些都是值得每一位企業的領導者好好思考的問題。
稻盛和夫重整日航：戰略執行力的經典案例
接下來，讓我們通過稻盛和夫重整日航的傳奇經歷來一起看看三大框架理論到底是怎麼起作用的。
稻盛和夫，1932年生人，曾一手創辦KDDI和京瓷兩個世界500強企業，在2010年日本航空公司宣佈破產後，以78歲高齡臨危受命重整日航，最終僅僅用了一年多的時間，便讓這個負債累累的公司年獲利超過120億人民幣。通過一些歷史影片，結合前面講到的三大框架理論，我們或許可以窺見他力挽狂瀾的秘密。
當稻盛和夫來到日航，首先乾的第一件事便是跟幹部們進行談話，鼓勵他們為了日航員工而努力，同時還和大家一一握手，讓所有人都感受到了溫暖。我們講馬斯洛需求階層理論從生理需求到自我實現需求可能有點過於抽象和空洞，簡單來說，
企業的領導者在企業中應該扮演什麼角色？其實就是陽光、空氣跟水的角色。陽光就是要給員工溫暖和希望；空氣就是控制公司內部的氛圍，歡樂亦或是恐怖；水就是把員工當成植物一樣給他們不斷澆水，滿足員工的基本物質需求。所以稻盛和夫到了破產的日航，第一時間便給他們帶來了陽光、空氣和水，讓員工需求得到了不同程度的滿足。稻盛和夫初來日航時還有一個有趣的細節，那就是所有的員工都非常激動，自發地拉起了橫幅表示歡迎和感謝，有一位空乘直言：“稻盛和夫來的時候我們的心情很感謝，既感動又感激。”這種對一線工作人員的強大感召力和影響力，等到後期業績做起來之後，更是逐步滲透到中高層幹部之中，進而巧妙地實現了群體控制。可以說，稻盛和夫的出現讓很多日航員工開始主動思考自己能夠為公司做些什麼，在公司內部控制層面，做到了之前的CEO所做不到的對員工行為的強大控制力。
而從法定權、專家權、表率權三大權利來源來看，稻盛和夫出任日航CEO，毫無疑問擁有絕對的法定權；他創辦的京瓷和KDDI雖然與航空業無關，但卻本質上同屬於商業服務業，所以在公司核心資源打造和終極價值體現上，他有一定的專家權；臨危受命，卻直接宣佈不拿薪水，通過這件事，稻盛和夫感動了無數日航員工，也激發他們開始主動思考為公司做點什麼，進而使得他的表率權也不斷得到了提高，而這，也正是稻盛和夫的高明之處。
最後，當大家在進行戰略執行操作的過程中，也可以注意反覆思考“平衡計分卡”的下面四個問題：
- 我們要達成什麼樣的財務目標，才能滿足股東以及員工的需求？
- 我們要提供給顧客怎樣的需求滿足，方能達成財務目標？
- 在滿足顧客及股東方面，哪些營運流程必須完美執行？
- 為了達成目標，我們的組織必須如何學習和創新？
這個由哈佛大學教授創立的新型績效管理體系，直指財務、客戶、內部運營、學習與成長四大核心構面，在結合企業實際的基礎上多加思考，必將對如何將戰略規劃落實為可操作的衡量指標和目標值大有裨益。
【教授簡介】 曾成樺 ，復旦大學管理學院企業管理系副教授，研究方向：戰略管理；變革管理；決策管理；高管教練。
