人事整合策略
当收购企业正式接手被收购企业前，被收购企业大多数经历了如下步骤，包括：并购双方签订收购意向书及签署保密协议、并购方对被并购方的尽职调查、评估资产、确定交易方式、拟定并签署并购合同、完成资产及控制权交接、并购后的整合。因各企业采取的收购策略及目标标的公司规模大小的不同，整个并购过程短则一个月完成，长则半年、一年甚至更久才能完成，《论语》云：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”,所以在完成整个并购后，整合策略极其重要，在制定整合策略之前我们需要搞清楚如下几个问题：为什么要整合？要整合什么？用什么整合？如何去整合？谁来领导整合？怎样管控整合？何时完成整合？如何检验整合完成？另外，要去帮助并购企业建立新的发展远景、实现经营管理层融合（过渡）、文化导入和融合、业绩提升、沟通机制建立、风险管控等方面的整合，最终实现企业1+1＞2的协同效应。但在完成整个整合前，人事的整合最容易犯如下两大错误:
一、并购过程中没有人力资源部门的参与,仅委托中介结构对并购企业进行人力资源方面的一般调查,导致很多重大事项未及时发现,有的是并购方故意隐瞒，有的是调查时的疏漏，总之这样会导致收购方在接手收购企业时手忙脚乱,无法应对突发的各类人事问题。
我认为在并购前,并购团队里面一定要有精通人力资源的专家参与,并且人力专家要具备人力资源理论和实战经验,且要有丰富的并购实操经验,否则会为后续接手并购企业埋下隐患,大多数情况下因为有多家竞争对手参与并购竞争,所以很多收购方急于抢在竞争对手之前拿下并购企业,所以对人事尽职调查并不重视,甚至认为不重要, 这种观点危害非常大,对并购企业进行人事尽职调查,是整个并购环节必不可少的步骤，甚至可以说是最重要的环节，主要要基于《劳动法》，《劳动合同法》及地方法律法规，调查清楚如下基本内容：
1．公司发展历史及基本情况，包括股权结构、分子公司情况、发展史上的历史大事、企业价值观、组织架构等；
2．公司人员基本情况：包括高管人员现状、各级管理层人员现状、劳动合同签署情况、各职位分布、特殊人员情况（病、残、离、退、停薪留职、请长假、三期员工等）、近三年人员流动情况、人事费用情况（总的人工成本、薪酬福利情况、各项法定五险一金等）；
3．公司各项规章制度建立与执行情况；
4．是否存在重大违法或潜在违法事项，如果存在，需提前制定相关解决方案。
以上事项必须有精通并购的人力资源专家参与，未雨绸缪，才可确保收购的基本成功。
二、另外一个容易忽视的地方就是收购方按照对方要求，在收购前多半只与并购方股东接触，与并购方的核心高管团队较少接触，导致并购后，现有的管理团队波动，要么并购后高管大逃亡，大面积离职现象出现，要么并购后员工士气低落，人心惶惶。建议在并购确定后，收购方需与并购方管理层团队提前签署相关协议，对于留任的高管团队签署承诺协议，对于要离任的高管也需要签署协议，并明确离任高管的离开日期，笔者认为最好自交割日起，半年以后才允许高管离职、同时需与高管团队提前沟通，明确交割后管理注意事项，统一大家的思想，确保员工队伍的稳定，避免负面信息在企业内部的传播，这件事情看似简单，但常常在并购中被忽略。
在完成企业交割后，人事整合需要从那些方面着手了，下期文章接着探讨。
