阿里巴巴曾經有道面試題，詢問面試者和馬雲一起乘電梯，他會在30秒內說什麼。許多人不解，但其實這道題與電梯演講相似，都是考察員工的能力。電梯演講是麥肯錫諮詢公司對員工的要求，因為麥肯錫的一個客戶曾經在電梯裡面遇到項目負責人，他就要求負責人在30秒內說明一下該項目的結果，結果因為項目太複雜，負責人無法在短暫的時間內給客戶彙報項目，最後麥肯錫就流失了這一個客戶。
其實這名項目負責人在當時，缺乏的是簡潔表達的能力，將客戶的最關心的內容彙報給客戶，只要抓住客戶的核心需求並簡潔地表達出來，就能達到客戶的要求，但當時這名負責人沒有做到。而如今許多公司的員工，也都沒能做到這一點，在向客戶、領導彙報工作內容時候，往往在思考“如何彙報得全面，體現自己的能力”而不是“如何用最簡潔的語言說清楚對方關注的內容。”這種思維方式，更導致了他們的一個困惑“為什麼他們不認同這麼周全的方案？”
這是美國作家邁克·費廖洛所關注到的問題，為了解決這個問題，他書寫了《極簡思考》一書，系統介紹了一套結構化的思維方式，幫助職場人學會從客戶、領導出發，將最重要的內容表達出來，從而將觀點準確、簡潔地傳達給對方，爭取對方的同意。全書圍繞這一套思維方法展開，講述了提出核心建議、搭建框架、完善內容三個方面。
提出核心建議
在邁克·費廖洛看來，我們每提出一個方案，都是為了解決問題，但很多時候，我們往往都沒能找到正確的問題，於是提出的方案也得不到通過。
要想找到正確的問題，就要探尋背後的“為什麼。”如果上司突然要求你提供一份能夠為公司增加一百萬收入的計劃，你會怎麼做？大多數人下一步要做的就是思考一個能夠為公司創收的方案，但這恰恰是大多數人常走的誤區，因為他們沒有正確理解問題。有可能上司要求你提供這份方案，是為了彌補本年度實際銷售額與預計銷售額不符合的情況，那麼，你就需要採取不同的方案。正確地理解問題，能夠大大節省時間，避免等方案提出來後，才發現不符合上司要求的情況。
你的問題是否正確？
在找出正確的問題後，就需要針對問題提出核心建議，這是最關鍵的一環，他是後面整個方案的開端。在《極簡思考》中，核心建議是你最主要的觀點，他包括了你計劃採取的行動以及產生的收益，被作者歸納為“假設+觸動點。”
核心建議，是將上司與我們的方案聯繫起來的橋樑，通過告訴上司我們所要採取的行動以及行動會產生的效果，加上嚴密的論證過程，讓上司在乎並且肯定這個方案，計劃才能得到執行，發揮你在公司的價值。
假設你是公司的管理人員，覺得現有人數無法及時處理公司文件，於是你想建議公司招收新人來增加處理文件的效率。
如果你是向老闆報告，你提出的核心建議可以是“我們需要聘請5個新團員，這樣可以實現公司的利潤目標。”因為公司的利潤目標是老闆最關心的事情，這樣子提出可以增加老闆通過方案的概率。
在提出核心建議上，作者邁克·費廖洛無比重視，提供了一些參考意見，幫助我們思考出更加有用的核心建議。
對於提出的假設，有這幾個方面的要求
1． 要具體而準確，能夠讓人一讀就知道所要採取的行動，減少產生誤解的可能性。
2． 要足夠簡潔，刪去多餘的詞彙。
對於觸動點，也有這幾個要求
1． 觸動點要針對上司的需求。不同職務的領導關注點不同，如果不能為他帶來好處，他可能不會同意這個方案，比如決定方案能否通過的是銷售總監，你就需要點明方案對銷售額的影響。如果是市場總監，就要點明對市場份額的影響。
2． 觸動點不是越多越好，3個就好。這是人腦的能夠記住的要點數量，，如果太少，說服力不夠強，導致難以通過，如果太多，則會增加上司的記憶負擔，降低方案通過的概率。
當你嚴格按照以上的要求列出核心意見後，你就已經賣出了說服對方接受你方案的第一步，接下來要做的，是為你的說服選取一個合適的框架。
你的核心建議將連接你和領導
框架很重要
在確定核心建議之後，最重要的任務就是論證這一條核心建議，說服領導，並且證明它是切實可行的，為此，我們需要建立一個框架，組織我們需要傳達給對方的信息。
在作者邁克·費廖洛看來，一個方案，能否說服人，組織內容的結構非常重要，他提供了一個看待問題的角度，引導對方走進你的思路，讓對方正確地理解你的信息，減少了誤解。
著名的演講家劉墉就曾經強調過表達的順序非常重要。
為此他曾舉了一位秘書的例子，在老闆出差時，秘書告訴領導，說行李因為少沒有辦理一個手續被海關扣留，不能登上飛機。聽到這，老闆心中非常著急，因為這件行李是會見客戶的重要物品。
喘了一口氣後，員工補充道，因為及時處理，所以東西及時上了飛機，不會對老闆的出差造成阻礙。老闆的心才落下來，但卻記恨上這個秘書了。
雖然我們在表達自己的方案時候不會犯這麼嚴重的表達順序錯誤，但是有序、合理的表達框架，確實能幫助對方正確地理解信息，增加領導對方案的認可程度。
為此，邁克·費廖洛提供了兩種比較常用的框架，適用於不同的行為對象。
第一種，是層形結構，這種結構有三層內容，分別是
背景說明，將對方需要的關鍵性的、沒有爭議的事實列出，讓對方理解這個方案提出的背景。
形勢變化，講述採取行動的必要性，讓對方的態度由此發生轉變。
核心建議，即假設+觸動點。
這種結構，適合在對方沒有基礎知識時使用，因為其中的背景介紹提供了相應的信息，方便與對方迅速達成共識。
層形結構
第二種，是列形結構，這種結構比較簡單，適用於具備一定專業知識的上司，即將你的核心建議拆解成觀點，每個都單列一個，並分別加以論證，這是從專業的角度增加你的方案的說服力，爭取得到對方的認可。
列形結構
證明你的核心建議
在整理完框架之後，剩下的任務就是尋找材料證明你的核心建議以及相關觀點了，但許多人在這一步時候，往往會走進許多個陷阱，邁克·費廖洛在文中就揭示了三個比較常見的陷阱，當我們能夠避開這兩個陷阱之後，所提出的方案，才能夠比較有說服力。
在證明核心意見時候，最常見的錯誤就是偏見，只看見能夠證明核心建議的材料，忽視了那些會推翻核心建議的材料，這是非常不可取的。因為我們提出方案的目標是找到切實可行的方案，而不是單純證明我們提出的核心建議是正確的。
在證明核心建議時候，還需要注意的陷阱是分析麻痺，也就是將能夠證明核心建議的材料大量堆積，凡是能夠證明的材料都用上。這是不可行的，因為我們證明核心建議的目的是要增強說服力，只要達到能夠說服對方的程度，就應該停下來，將重心轉移到修飾文章內容上。否則大量堆積的論據只會造成對方的厭煩，減少方案通過的可能性。
如果能夠按照這個順序來，就能夠將一個想法闡述得簡潔、清晰，讓人便於理解，也更容易得到領導的肯定，進而執行該方案。但這一套流程，作為一種思維方式，其價值不僅體現在工作中，他甚至可以使用到日常生活中，準確地傳遞信息，減少人際溝通的阻力，避免許多爭吵，讓生活真正成為生活，從而協調工作與生活，達到兩者的平衡。
