这是魔投谭的第055篇文章
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前言
从创业者开口谈资金需求的时候，特别是第二轮融资的时候，必须要有明确的资金使用计划。而第一轮融资金，在资金的需求上面，所有人考虑的可能只是这一年所有的成本支出和附加流转资金。
不一定都是如大家在新闻看到那样，都是一个几百万这样来计算，这只是新闻报道的显眼而已，在实际融资过程中，因为每一家财务需求不一样，在资金真实额度上面，几乎都不太一样。
讲个案例，在某二线省会城市就有一家明星创业公司，前后都被媒体誉为“下一个独角兽”企业，而正当全部市场的目光不断地看过来的时候，项目突然在市场上出现很大的负面舆论危机，主要是老一批合伙人离职后的爆料，让整个公司的口碑顿时下降，最要命的就是，作为一家明星企业一直处于亏损状态，这种亏损可以被理解成为一个战略性亏损来换取更大的市场份额。而这个消息一下子引爆整个创投圈，只是知情人很早就知道整个公司的资金运营不健康，只是因为正向报道的荣誉加身，就算是一针见血的指出，对于当时风头正劲的企业方来说，下一笔融资也会马上到账。直到整体老员工爆料才晓得，前两轮所谓超过亿元人民币的融资，根本没有如报道那样已经到账了，只是一个更大的新闻噱头，为了让企业找到下一轮的战略投资，更好提高企业知名度。
在前面几轮的融资过程中，对于创始人来说，无论是团队的内耗，还是市场战略的补充，在财务规划方面没有真正的从市场角度来实际操作，更多的是，因为互联网公司对比北上深的速度，所以我也要这么扩张。
企业规模与战略亏损一起到达公司三轮融资的路口，对于该行业的市场热度已经随着大型头部企业的数据平稳增长，导致整个公司开始陷入平庸，只能先自救，才能让公司的内部运营正常起来。
1
财务系统的正规化是学习成本
很多初创企业的创始人，对于财务知识的了解非常匮乏，有些人觉得的说，我只要把订单搞定，把对公账户的预存手机号永久绑定成我自己的手机，那么我就能完全知道自己的财务到底是什么情况？其他全部都是浮云。
在谈如何正规化的过程里，有很多财务课程需要创始人在随着企业在不断地增长时去不断地学习，这个学习过程没有对跟企业财务知识了解清楚，很多时候，你自己企业就不会健康运营。
讲个案例，一个极具才华的智能设备制造老板，特别是在订单业务上面搞的特别好，而且他自己从来都不是喜欢坐在办公室里谈业务，而是全国各地奔波，他自己对这种状态是非常享受，而企业内部的运营，因为订单安全统一，支付安全统一，除了账款有账期外，其他都非常好，每年都有1000万到2000万左右的利润。而某个时间段里，他还在外面继续交友谈业务，而他的账上突然几天之内，对公授权的支出里，从1000万瞬间掉到200万左右，这种账款急剧支出，一下子让他没了游玩的心思，立即从外地赶回来，到了办公室才发现，整体的账款是对之前供应商欠款到期了，他之前要求财务人员直接全款打过去了。而他的整体营收状态，非常不健康，前一年的业务收入刚确认，而刚刚把发票开过去，但今年的订单又来了，而且还不得不做，但目前支付上游材料后的整个公司，只能发两个月的工资。如果没有工资支出，后面整个公司会面临停摆的可能性。真实的情况是，他这个公司的抵押借款里，还有一个1000万的逾期1年了。他一下子在整个公司的现状里陷住了，完全没有任何办法，因为该抵押的已经抵押，而逾期的金额又还不上，唯一可以对外融资的股权，在此时是最不可能融资的时候。
上述项目的创始人要是早期懂财务知识的资金分配问题，还有逾期与上游供货商货款问题上，就不会有被现金流断掉的巨大风险。所幸的是，这个项目最后还是被他自己搞定了，但是跟治理水平无关，而是找强大的渠道资源来接了这个企业现金流问题。
这个企业最后找了准上市的会计师来担任整个公司财务部门负责人，而他自己对于财务知识也在不断地学习，但之前的学习成本，高达几百万。
在我们讲财务系统的正规里，不是说每个中早期项目都要购买财务系统来规划公司的支出与收入，除了个别资金充裕的企业外，大部分企业早期的时候，都是把自己的账务放在代账公司的手里，而这个时候，决定你公司账务好坏是这个业务人员的个人水平。
所以我会要求每个把财务放在代账公司的创始人，每个月要记得对账，年度要把历史账本拿回来，而且整个金税三期以后的正规化，让更多企业创始人都要重视自我财务知识的了解。
每个创始人要做的是，自己要尽快从代账公司里拿回自己的财务，而不是一直进行代账处理，毕竟代账公司的整个用工成本，是一个人对几十家企业，总会有出纰漏的时候。这个财务的综合成本，基本上是会计和出纳，基本在7000左右的工资成本。
一个创业企业可以开始负担正常的财务部门成本时，那么在整个创业过程中，在财务处理方面就开始走向正规化，但创始人继续学习这个财务方面的知识深浅，是随着整个企业规模的不断地升级来水涨船高。
2
人才引进是融资规模的配套
在融资的过程中，有一部分的时间是间接的融人，因为整个初期创业过程里，能够找到一个志同道合的人来共同参与，这对于创始人来说是非常有激励作用。
马云讲过一个说法，叫做“波音七十七的飞机引擎安装到拖拉机，只要启动，就会崩盘”，这是来自他当年融资成功后，请来外国公司高管做年度财务预算后，最终没有执行的原因。
很多创业公司也是如此，一旦融资成功，就大力挖大公司的高管来公司担任职位，并且以最快的市场推广速度来占领市场。我并不是否认这个引进人才的策略不好，而是说，某些时刻要注重对早期团队的培养，特别是愿意跟随创始人一起走过艰苦岁月的合伙人。我们都希望自己的企业可以如阿里巴巴十八罗汉那样的起盘，最后整个团队实现人生赢家的财务自由。
在创业早期在找钱与找人的两件事情上面，任何一个创始人自己下的苦功夫多，最后回馈给企业的结果也就最好。企业初期讲能力，企业中期讲忠诚，对于人才的把控，一直是创始人需要学习的管理经验。
人才是市场公允的一个群体，对于大部分的初创企业来说，第一是请了不知道怎么用，第二是请不起的价格。我接触过一部分大学生创业群体里，经常是将一些学院老师作为一个核心合伙人来对待，而这个老师从毕业到工作都没有任何的经验，虽然大谈特谈各种管理，但实际上他自己没有任何实际经验，往往项目运营的计划书都很棒，一看就懂，一做全错。
我是不推崇大学生积极参与创业浪潮，甚至于对头脑发热的人进行劝阻，今年的失业率会更高,创业热潮还会掀起，但盲目创业比较多，建议考研，学历高消费时代已经到了。
当然，有些人经过反复思考，再次踏上创业道路，只能是真心祝福。这部分人，反而是少数不需要我来操心，自我的驱动力与创业意识已经形成。可能创业不会成功，但绝不会就此放弃，还会继续学习与成长。
融到资的企业，对于人才的渴求是非常有大，考虑到自己企业的综合成本来看，创始人绝对不能去选择一个价格太高的核心高管来公司。整个融资规模到哪个阶段，对应的人才梯队才能建立起来，不能因为想要的既定市场目标，太过于急切的拿出市场数据来回应自己的市场地位。比如曾经市场热度很高的“神奇百货”，在融到A轮后，对于团队的扩充已经到了创始人无法掌控的局面，一大批招大公司出来的、所谓履历光鲜亮丽的人来充实团队，切入并不擅长的业务领域，而且在媒体上相对高调。
这就是我一直在提到的，每个初创公司在天使轮吃的苦，不能到了A轮就开始放纵，而年轻人最喜欢的就是好大喜功，任意妄为。在那个相对现金流比较充沛的节点，任何人话都听不进去，哪怕是合伙人的话语，缺乏了对商业规律的敬畏。
时间证明了这些年轻人的创业案例，但每个创业者拿到钱后的反应，都是开始自我的一种管理粗暴行为开始，自以为天下无敌，所以，我见过一位只是300万人民币就已经沉沦不醒的创业者，最后也是仓皇失败。
引进人才之前，首先创始人自己需要看过世界，俗一点，你要见过大钱。
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