這是魔投譚的第055篇文章
本文約3172個字，閱讀需用15分鐘
前言
從創業者開口談資金需求的時候，特別是第二輪融資的時候，必須要有明確的資金使用計劃。而第一輪融資金，在資金的需求上面，所有人考慮的可能只是這一年所有的成本支出和附加流轉資金。
不一定都是如大家在新聞看到那樣，都是一個幾百萬這樣來計算，這只是新聞報道的顯眼而已，在實際融資過程中，因為每一家財務需求不一樣，在資金真實額度上面，幾乎都不太一樣。
講個案例，在某二線省會城市就有一家明星創業公司，前後都被媒體譽為“下一個獨角獸”企業，而正當全部市場的目光不斷地看過來的時候，項目突然在市場上出現很大的負面輿論危機，主要是老一批合夥人離職後的爆料，讓整個公司的口碑頓時下降，最要命的就是，作為一家明星企業一直處於虧損狀態，這種虧損可以被理解成為一個戰略性虧損來換取更大的市場份額。而這個消息一下子引爆整個創投圈，只是知情人很早就知道整個公司的資金運營不健康，只是因為正向報道的榮譽加身，就算是一針見血的指出，對於當時風頭正勁的企業方來說，下一筆融資也會馬上到賬。直到整體老員工爆料才曉得，前兩輪所謂超過億元人民幣的融資，根本沒有如報道那樣已經到賬了，只是一個更大的新聞噱頭，為了讓企業找到下一輪的戰略投資，更好提高企業知名度。
在前面幾輪的融資過程中，對於創始人來說，無論是團隊的內耗，還是市場戰略的補充，在財務規劃方面沒有真正的從市場角度來實際操作，更多的是，因為互聯網公司對比北上深的速度，所以我也要這麼擴張。
企業規模與戰略虧損一起到達公司三輪融資的路口，對於該行業的市場熱度已經隨著大型頭部企業的數據平穩增長，導致整個公司開始陷入平庸，只能先自救，才能讓公司的內部運營正常起來。
1
財務系統的正規化是學習成本
很多初創企業的創始人，對於財務知識的瞭解非常匱乏，有些人覺得的說，我只要把訂單搞定，把對公賬戶的預存手機號永久綁定成我自己的手機，那麼我就能完全知道自己的財務到底是什麼情況？其他全部都是浮雲。
在談如何正規化的過程裡，有很多財務課程需要創始人在隨著企業在不斷地增長時去不斷地學習，這個學習過程沒有對跟企業財務知識瞭解清楚，很多時候，你自己企業就不會健康運營。
講個案例，一個極具才華的智能設備製造老闆，特別是在訂單業務上面搞的特別好，而且他自己從來都不是喜歡坐在辦公室裡談業務，而是全國各地奔波，他自己對這種狀態是非常享受，而企業內部的運營，因為訂單安全統一，支付安全統一，除了賬款有賬期外，其他都非常好，每年都有1000萬到2000萬左右的利潤。而某個時間段裡，他還在外面繼續交友談業務，而他的賬上突然幾天之內，對公授權的支出裡，從1000萬瞬間掉到200萬左右，這種賬款急劇支出，一下子讓他沒了遊玩的心思，立即從外地趕回來，到了辦公室才發現，整體的賬款是對之前供應商欠款到期了，他之前要求財務人員直接全款打過去了。而他的整體營收狀態，非常不健康，前一年的業務收入剛確認，而剛剛把發票開過去，但今年的訂單又來了，而且還不得不做，但目前支付上游材料後的整個公司，只能發兩個月的工資。如果沒有工資支出，後面整個公司會面臨停擺的可能性。真實的情況是，他這個公司的抵押借款裡，還有一個1000萬的逾期1年了。他一下子在整個公司的現狀裡陷住了，完全沒有任何辦法，因為該抵押的已經抵押，而逾期的金額又還不上，唯一可以對外融資的股權，在此時是最不可能融資的時候。
上述項目的創始人要是早期懂財務知識的資金分配問題，還有逾期與上游供貨商貨款問題上，就不會有被現金流斷掉的巨大風險。所幸的是，這個項目最後還是被他自己搞定了，但是跟治理水平無關，而是找強大的渠道資源來接了這個企業現金流問題。
這個企業最後找了準上市的會計師來擔任整個公司財務部門負責人，而他自己對於財務知識也在不斷地學習，但之前的學習成本，高達幾百萬。
在我們講財務系統的正規裡，不是說每個中早期項目都要購買財務系統來規劃公司的支出與收入，除了個別資金充裕的企業外，大部分企業早期的時候，都是把自己的賬務放在代賬公司的手裡，而這個時候，決定你公司賬務好壞是這個業務人員的個人水平。
所以我會要求每個把財務放在代賬公司的創始人，每個月要記得對賬，年度要把歷史賬本拿回來，而且整個金稅三期以後的正規化，讓更多企業創始人都要重視自我財務知識的瞭解。
每個創始人要做的是，自己要儘快從代賬公司裡拿回自己的財務，而不是一直進行代賬處理，畢竟代賬公司的整個用工成本，是一個人對幾十家企業，總會有出紕漏的時候。這個財務的綜合成本，基本上是會計和出納，基本在7000左右的工資成本。
一個創業企業可以開始負擔正常的財務部門成本時，那麼在整個創業過程中，在財務處理方面就開始走向正規化，但創始人繼續學習這個財務方面的知識深淺，是隨著整個企業規模的不斷地升級來水漲船高。
2
人才引進是融資規模的配套
在融資的過程中，有一部分的時間是間接的融人，因為整個初期創業過程裡，能夠找到一個志同道合的人來共同參與，這對於創始人來說是非常有激勵作用。
馬雲講過一個說法，叫做“波音七十七的飛機引擎安裝到拖拉機，只要啟動，就會崩盤”，這是來自他當年融資成功後，請來外國公司高管做年度財務預算後，最終沒有執行的原因。
很多創業公司也是如此，一旦融資成功，就大力挖大公司的高管來公司擔任職位，並且以最快的市場推廣速度來佔領市場。我並不是否認這個引進人才的策略不好，而是說，某些時刻要注重對早期團隊的培養，特別是願意跟隨創始人一起走過艱苦歲月的合夥人。我們都希望自己的企業可以如阿里巴巴十八羅漢那樣的起盤，最後整個團隊實現人生贏家的財務自由。
在創業早期在找錢與找人的兩件事情上面，任何一個創始人自己下的苦功夫多，最後回饋給企業的結果也就最好。企業初期講能力，企業中期講忠誠，對於人才的把控，一直是創始人需要學習的管理經驗。
人才是市場公允的一個群體，對於大部分的初創企業來說，第一是請了不知道怎麼用，第二是請不起的價格。我接觸過一部分大學生創業群體裡，經常是將一些學院老師作為一個核心合夥人來對待，而這個老師從畢業到工作都沒有任何的經驗，雖然大談特談各種管理，但實際上他自己沒有任何實際經驗，往往項目運營的計劃書都很棒，一看就懂，一做全錯。
我是不推崇大學生積極參與創業浪潮，甚至於對頭腦發熱的人進行勸阻，今年的失業率會更高,創業熱潮還會掀起，但盲目創業比較多，建議考研，學歷高消費時代已經到了。
當然，有些人經過反覆思考，再次踏上創業道路，只能是真心祝福。這部分人，反而是少數不需要我來操心，自我的驅動力與創業意識已經形成。可能創業不會成功，但絕不會就此放棄，還會繼續學習與成長。
融到資的企業，對於人才的渴求是非常有大，考慮到自己企業的綜合成本來看，創始人絕對不能去選擇一個價格太高的核心高管來公司。整個融資規模到哪個階段，對應的人才梯隊才能建立起來，不能因為想要的既定市場目標，太過於急切的拿出市場數據來回應自己的市場地位。比如曾經市場熱度很高的“神奇百貨”，在融到A輪後，對於團隊的擴充已經到了創始人無法掌控的局面，一大批招大公司出來的、所謂履歷光鮮亮麗的人來充實團隊，切入並不擅長的業務領域，而且在媒體上相對高調。
這就是我一直在提到的，每個初創公司在天使輪吃的苦，不能到了A輪就開始放縱，而年輕人最喜歡的就是好大喜功，任意妄為。在那個相對現金流比較充沛的節點，任何人話都聽不進去，哪怕是合夥人的話語，缺乏了對商業規律的敬畏。
時間證明了這些年輕人的創業案例，但每個創業者拿到錢後的反應，都是開始自我的一種管理粗暴行為開始，自以為天下無敵，所以，我見過一位只是300萬人民幣就已經沉淪不醒的創業者，最後也是倉皇失敗。
引進人才之前，首先創始人自己需要看過世界，俗一點，你要見過大錢。
---END---
