众筹，尤其是海外众筹，是个非常大的话题，其策略性要求、执行技术含量要求，对大多数市场人员都有极强的挑战性。
很多人会比较轻佻地说，都有简单的套路，往里套就行了。
品牌和市场类的工作在一间公司内最容易招致这样的评论。这些话看似有点道理，但实际与耍流氓无异。
好比做饭，你看到的只是有这么多材料，但是每一道材料如何炮制和料理，如何掌控时间和火候，如何根据菜的成色变化添油加醋，如何掌勺和掂锅，甚至如何摆盘，这都不是一朝一夕可以琢磨的。
还有一种理论，是预算至上，只要有足够的预算，就一定可以做好；只要有预算，就一定可以做。这放之四海而皆准的话基本是没有意义的。市场预算是机会成本，“能做”算不上建设性的结论，做什么才是。
以上两点，一是微观操作，二是宏观判断。它们都不像看起来那么直截了当。这就导致了初创公司需要对最初始的问题进行思考：我们该不该做海外众筹？（这里只讨论海外众筹，因此这里假定产品是全球或者海外销售的）
先说结论：与制定策略一样，对产品的理解和分析，是这个问题的关键， 也同时最考验系统性的市场从业基本功。这里需要问自己以下一些问题：
WHAT
- 产品为谁而做？
- 为什么产品为“他们”而做？
- “他们”没有你的产品，会受到什么消极影响？
- “他们”愿意花多少金钱成本来消除这种影响？
- 如果你的产品只是为“他们”提供一种趣味，拥有这种趣味的强度在7分（1~10）以上的人群有多大？
- 这种“趣味”和“他们”要为此付出的成本（定价）是否协调？
- 产品中技术、概念、结构、设计的部分各占比多少？
- 产品的原创性从1~10打分，能打几分？
- 产品的设计感从1~10打分，能打几分？
- 有没有其他提供你的产品相似甚至相同价值的产品？
- 你的产品和上述能提供相似或相同价值的产品的核心差异是什么？
- 把你的产品的核心特点逐条展示，你认为最能让“他们”兴奋、激动和跃跃欲试的是哪一点？
- 如果产品是带有情绪的，你认为你的产品带出的是什么情绪？
- 上述情绪能与“他们”产生共鸣或者默契吗？
- 产品的预计生命周期是多久？
- 行业或者相关行业对类似“独特性”的关注如何？其中是否有大型企业？
- 产品在技术（纯技术，不涉及结构）方面的门槛有多高？
- 产品是否有明确的迭代计划？
- ……
假使上面这些关于产品的问题，你能很快地得到确定的答案，那么就进入到下一个判断阶段。
WHERE
- 众筹要达成的首要目的是什么？只选一个的话，是拉动投资、储备生产资金、为规模首销造势、产品测试和改进，还是其他？
- 众筹要达成的次要目的是什么？同样只选一个
- 时间上已经有比较明确的节点和范畴吗？
- 为了达成目的，预算范围是多少？
- 产品口碑重要还是首销量重要？
- 技术积累：团队的技术积累有多少？与核心功能有强关联可能的技术领域有无积累？技术团队的限制和瓶颈在哪里？
- 完成状态：目前的完成状态在时间线哪个节点？距离终点还有多少百分比？这段路程中一级风险点有几个？二级有几个？每个风险点造成的影响主要是时间还是成本？各自的影响的量化范围是多少？
WHO
- 团队中是否有齐全的、有经验的众筹不同模块的支持人员？
- 团队中是否有英文非常优秀、有良好语感、能用纯文字表达情绪的文案？
- 团队中是否有外貌突出的成员？
- 团队中是否有个性鲜明、富有幽默感的成员？
- CEO的英文水平，及是否愿意上镜？
HOW
- 团队目前除众筹外已经想到的其他选择是什么？
- 其他选择和众筹相比的主要差异在哪里？
- 其他选择和众筹在同一阶段内是互斥关系吗？
- 其他选择的确定性和把握度和众筹相比是如何的？
以上，列举了要做一个海外众筹，需要先想清楚的一部分问题。当然，这些问题需要通过有机的、系统性地分析，来最终辅助形成“是否应该做海外众筹”的判断。
最后，有几点补充提醒。
- 一间公司内部的自我判断大多数时候是偏颇的，尤其是初创团队的高管，往往对自己的产品盲目自信，又因为资本压力希望急于看到变现。这种自信和偏执是可以理解的，但并不是“可以理解”就是应该认可甚至鼓励的，尤其在真正需要相对客观地叩问心门的时候。
- 众筹这个市场一直在发生剧烈的变化，仅在笔者经历的这几年中，不仅江山易主，连这个市场中的消费者的心态和行为习惯也发生了潜移默化的显著变化。
- 要明确众筹也是一种消费。而目前整体的消费环境已经发生了很大的改变，不论是纵观全球，还是看具体的一个目标区域和市场，而且这种变化还在持续发生。
- 普世的东西是相对恒久的，比如创新、创意、幽默感，等等。
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