眾籌，尤其是海外眾籌，是個非常大的話題，其策略性要求、執行技術含量要求，對大多數市場人員都有極強的挑戰性。
很多人會比較輕佻地說，都有簡單的套路，往裡套就行了。
品牌和市場類的工作在一間公司內最容易招致這樣的評論。這些話看似有點道理，但實際與耍流氓無異。
好比做飯，你看到的只是有這麼多材料，但是每一道材料如何炮製和料理，如何掌控時間和火候，如何根據菜的成色變化添油加醋，如何掌勺和掂鍋，甚至如何擺盤，這都不是一朝一夕可以琢磨的。
還有一種理論，是預算至上，只要有足夠的預算，就一定可以做好；只要有預算，就一定可以做。這放之四海而皆準的話基本是沒有意義的。市場預算是機會成本，“能做”算不上建設性的結論，做什麼才是。
以上兩點，一是微觀操作，二是宏觀判斷。它們都不像看起來那麼直截了當。這就導致了初創公司需要對最初始的問題進行思考：我們該不該做海外眾籌？（這裡只討論海外眾籌，因此這裡假定產品是全球或者海外銷售的）
先說結論：與制定策略一樣，對產品的理解和分析，是這個問題的關鍵， 也同時最考驗系統性的市場從業基本功。這裡需要問自己以下一些問題：
WHAT
- 產品為誰而做？
- 為什麼產品為“他們”而做？
- “他們”沒有你的產品，會受到什麼消極影響？
- “他們”願意花多少金錢成本來消除這種影響？
- 如果你的產品只是為“他們”提供一種趣味，擁有這種趣味的強度在7分（1~10）以上的人群有多大？
- 這種“趣味”和“他們”要為此付出的成本（定價）是否協調？
- 產品中技術、概念、結構、設計的部分各佔比多少？
- 產品的原創性從1~10打分，能打幾分？
- 產品的設計感從1~10打分，能打幾分？
- 有沒有其他提供你的產品相似甚至相同價值的產品？
- 你的產品和上述能提供相似或相同價值的產品的核心差異是什麼？
- 把你的產品的核心特點逐條展示，你認為最能讓“他們”興奮、激動和躍躍欲試的是哪一點？
- 如果產品是帶有情緒的，你認為你的產品帶出的是什麼情緒？
- 上述情緒能與“他們”產生共鳴或者默契嗎？
- 產品的預計生命週期是多久？
- 行業或者相關行業對類似“獨特性”的關注如何？其中是否有大型企業？
- 產品在技術（純技術，不涉及結構）方面的門檻有多高？
- 產品是否有明確的迭代計劃？
- ……
假使上面這些關於產品的問題，你能很快地得到確定的答案，那麼就進入到下一個判斷階段。
WHERE
- 眾籌要達成的首要目的是什麼？只選一個的話，是拉動投資、儲備生產資金、為規模首銷造勢、產品測試和改進，還是其他？
- 眾籌要達成的次要目的是什麼？同樣只選一個
- 時間上已經有比較明確的節點和範疇嗎？
- 為了達成目的，預算範圍是多少？
- 產品口碑重要還是首銷量重要？
- 技術積累：團隊的技術積累有多少？與核心功能有強關聯可能的技術領域有無積累？技術團隊的限制和瓶頸在哪裡？
- 完成狀態：目前的完成狀態在時間線哪個節點？距離終點還有多少百分比？這段路程中一級風險點有幾個？二級有幾個？每個風險點造成的影響主要是時間還是成本？各自的影響的量化範圍是多少？
WHO
- 團隊中是否有齊全的、有經驗的眾籌不同模塊的支持人員？
- 團隊中是否有英文非常優秀、有良好語感、能用純文字表達情緒的文案？
- 團隊中是否有外貌突出的成員？
- 團隊中是否有個性鮮明、富有幽默感的成員？
- CEO的英文水平，及是否願意上鏡？
HOW
- 團隊目前除眾籌外已經想到的其他選擇是什麼？
- 其他選擇和眾籌相比的主要差異在哪裡？
- 其他選擇和眾籌在同一階段內是互斥關係嗎？
- 其他選擇的確定性和把握度和眾籌相比是如何的？
以上，列舉了要做一個海外眾籌，需要先想清楚的一部分問題。當然，這些問題需要通過有機的、系統性地分析，來最終輔助形成“是否應該做海外眾籌”的判斷。
最後，有幾點補充提醒。
- 一間公司內部的自我判斷大多數時候是偏頗的，尤其是初創團隊的高管，往往對自己的產品盲目自信，又因為資本壓力希望急於看到變現。這種自信和偏執是可以理解的，但並不是“可以理解”就是應該認可甚至鼓勵的，尤其在真正需要相對客觀地叩問心門的時候。
- 眾籌這個市場一直在發生劇烈的變化，僅在筆者經歷的這幾年中，不僅江山易主，連這個市場中的消費者的心態和行為習慣也發生了潛移默化的顯著變化。
- 要明確眾籌也是一種消費。而目前整體的消費環境已經發生了很大的改變，不論是縱觀全球，還是看具體的一個目標區域和市場，而且這種變化還在持續發生。
- 普世的東西是相對恆久的，比如創新、創意、幽默感，等等。
以上內容來自天風創意，如無授權，禁止轉載。
關於天風創意
天風創意TifCreative，是一家全球化的精品式品牌創意與市場服務代理，我們以在全球不同地域及國家的資深專家，為品牌提供靈活優質的定製化品牌與市場服務，幫助新創和成⻓中的品牌在本土乃至全球市場立足、紮根、生⻓和制勝。
