都知道基层所建设很不容易，究竟难到什么程度？笔者找了3份不同地方基层所工作考核的表格，一个南方直辖市的，一个北方直辖市的，再一个是某省的。表格差别蛮大的，若论全、细、严
，得说是南方那个直辖市的。全，是指机构整合后只要基层所（分局）承担的任务，都囊括进去了，除去传统工商业务外，食品、药品、特设、标准、计量都已经纳入了，还有党建、人事、宣传调研、财务资产，还有文件管理甚至垃圾管理。
细，上面20来个处室的任务要求，按三级指标成体系布置下来，其中二级指标就有260多项。
严，每项任务都有分值，有加减项，有明确的检查方式，相当多项目是直接从信息化系统后台提取，倒是免了现场检查的麻烦。三个地方的考核表格比较起来，感到南方这个直辖市的各项任务确实上下贯通了，该落的已经能落到基层所了。3个地方比起来，管理精细化程度差别蛮大。可能有人会担心这样的考核体系是否会成为折腾基层的“痕迹主义”、“烦琐哲学”。其实，一个直辖市面对上百个所，一个省可能面对上千个所，这样的管理规模，的确是需要有一套设置合理、要求明确、操作简明的考核方法的，这也是管理水平的重要体现。至于如何避免烦琐哲学、折腾基层，那就看上级机关的出发点和能力水平了。
从人员配备上看，差别也很大。南方这个市的基层所，平均人员可以达到17人，多的可以到30多人，少的也能有12人。这点大部分地方肯定做不到，更令人羡慕的，是所（分局）人员被乡镇街道抽调的情况也很少，基本能做到满员，还有让人羡慕的，是乡镇街道部署过来的法定职责以外的临时任务也不多。就是说，基本能做到以满员兵力干自己的活。这点，大概是这个直辖市的基层所面对饱满的任务，严格细致的要求，仍然能够运转顺畅的重要保障，也可能是让大部分地区的基层所（分局）羡慕嫉妒的。基层所建设和管理之难，很多徒唤奈何之处，其实就在这方面。上级机关的重视和资源投入，很容易被基层乡镇给稀释走了。更不要说那些直接把所交给乡镇的地方了。
看了这3个表格，给笔者印象是，这样的考核体系，包括上级的谋划指挥，这样的人力配备，这样的外部环境，才能保证该落地的任务基本落地，职能发挥基本到位。可是，放眼全国，具备这样内外条件的所能占多大比例呢？两万多个所里，能有3%，5%？10%？还是多少？
机构改革后，基层所建设面临的难题不少。一是人少了，少于改革前各部门人数总和，有的地方还少了很多；二是任务多了
，很多过去基层所没干过的职能，陆续布置下来了；三是任务变得复杂了，技术执法和过去工商执法在理念、知识技能特别是思维方式上有很大不同，基层得适应、具备两种执法思维，再做到融合；最难的，可能是随着基层乡镇街道对基层所工作话语权的明显增大，或抽调人干其他工作，或部署很多法定职能以外的工作过来，相当多地方基层所的工作重心客观上在发生变化和转移。真正有多少所能满编在岗，有多少法定职能真正部署下去了，基层人员的年龄结构、知识技能储备、理念更新是什么状态，有多少工作真正展开了，展开的效果又怎样？在这种形势下，基层所建设这个话题就变得极为复杂，远比过去老工商时期基层所建设要复杂。这里面的难，除了职能合理配置、人员新老交替、业务能力培训、考核体系细化等市场监管系统自己能掌控的事情之外，如何处理好与地方基层政府的关系，也是一大关键。如果不能换位思考基层政府的需求，对他们的关切给予足够的重视和比较有效的解决，与基层政府在基层所职能定位上达不成共识，形不成合力，那么无论系统自身如何努力，基层所必然会面临职能模糊、任务飘忽、人员不整、投入不足、外部支撑不够的问题，运转就会很费劲，基层所工作人员很可能会面临两头受气局面，职能要么部署不下去，要么部署了落不了地，一线人员还得时刻面临执法风险。
发布单位：中国工商出版社 新媒体部（数字出版部）
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