我在十几年前进入咨询公司到如今，咨询公司的流程没有太大的变化，就是派几个老师到企业调研几天，收集一些数据，拍一些照片，指出公司的管理问题并给出方案，物品放置不规范-做5s，员工操作不规范-做标准作业，班组长能力差-做班组建设，物流路线混乱-做布局，设备管理有我问题-做TPM，质量问题-做TQM，组装线-做线平衡，机加工-做一人多机，见到集团领导就推荐评价体系，其他的沟通管理问题，就做情景管理，冲突管理，领导力培训。而企业认为外来的和尚好念经，加上咨询老师指出的问题也都是企业头痛的问题，于是乎大家一拍即合，在做项目过程中也会把每个项目的收益计算出来，以显示项目创造了多少的收益，但是如果你真正的去查财务报表，就会发现根本没有那么多的收益（可以参考我们另一篇文章，为什么财务经理不认可项目收益）。这个过程有两个问题，第一每个公司都会有很多的问题，我们需要都解决吗？第二，简单的工具的堆积对企业有意义吗？
对于第一个问题，大家要清楚的认识到，这个世界上没有完美的企业，每个企业都或多或少的存在各种各样的问题，关键在于解决问题的顺序，那些问题时你应该优先解决的，那些问题可以以后在说，这就需要有一套识别问题和评价问题的过程，而正如PDCA中P的重要性，通过识别和评价问题而找出应该做什么，比马上做什么更重要。而靠几个老师的几天调研就给出一个存在5年，10年甚至更长的企业，应该做什么是不现实的，也是盲目的。
对于第二个问题，由于很多企业都对精益有一定的了解，而且精益之屋也深入人心，大家都希望可以快速的成为精益企业，而5s目视化，标准作业，改善提案等等被宣传为企业管理的基础，而实际上脱离了工具的使用场景而去讨论工具是没有意义的。5S，标准作业之所以在丰田是基础，首先是因为丰田的生产节拍是60秒，所以他不能够允许员工去花10秒去找零件和工具，也不允许员工去思考下一步要做什么，他们就像卓别林的摩登时代的那个拧螺栓的工人一样，在规定的时间完成规定的动作。其次由于丰田的生产线是硬联接，一个工位停会导致全线停，所以他每个工位的管理压力被放大了，在这两个管理前提下，丰田重视5s，思考一下你的企业是什么生产模式就直到5s对你是不是那么重要了。所以丰田在思考砍柴的时候，我们在研究斧子。
总而言之，正确的企业咨询的流程是316，第一步是三个月的调研，通过瓶颈管理，财务分析，产品价值流，信息价值流四个工具找到企业的问题点。第二步是用一个月的时间讨论这些问题的优先次序，找到那些是公司面临的主要问题。第三步才是用6个月来解决其中最主要的问题。
作者 张强 拥有21年制造业生产管理、设备管理经验。曾就职于诺维信生物技术有限公司，霍尼韦尔天津公司，雅仕佳，邦士等欧美大型企业，分别担任运营经理，厂长等管理职务，熟悉生产现场的精益改善，企业全全价值链优化与设备管理，多次赴法国/德国/俄罗斯/波兰交流学习精益理念，有出版意向联系
