國內某規模過億的白酒生產企業，在不到三年內換了五位營銷總監。談到離職原因，企業是這樣說的：
第一位幹了半年，只會吹牛，不幹實事，給辭退了；
第二位在職四個月，接受客戶賄賂，也辭了；
第三位在職十個月，人很能幹，也正派，但是就是不出業績上不去，還自作主張，給企業造成了不小損失，還是給辭了；
第四位在職三個月，說不給權，自己辭職了；
第五位是的一個好，部隊轉業幹部，懂管理不懂行業，現在職，業績很一般，還是不滿意，準備換，但是不知道怎麼開口，說到這裡，很無奈，也很煩惱，真的有點不知道該怎麼辦了……
一、如何用好“空降兵”？觀念、機制都需要
首先，我們要承認一個事實，那就是當企業發展到一定階段，企業內部人員的能力和素質不足以支撐企業持續發展的時候，企業就應該也必須考慮引進人。
因為企業培養人需要很長的，投入巨大的資本和精力，空降兵可以為企業面臨的激烈市場帶來速度優勢。但是如果空降兵的選擇和管理，也將給企業帶來慘痛的教訓甚至巨大的損失。因此，企業在引入空降兵的時候一定要樹立正確的觀念，建立科學的機制！
1、對待空降兵的觀念：
1）對“引入目的”的看法
如果企業尋找空降兵太過傾向於短期和急功近利的話是很危險的。因為短期的目的適合短視的人，企業首先面臨的問題是找不到合適的人——“大腕兒”不願意如此就範，不小心找到的“能人”不但不出成績可能反而添亂。
企業引入空降兵的正確的目的應該是需要空降兵的知識和能力去進一步提升企業的業績，這樣，有對企業現有能力的基本判斷，基本明確空降兵能力與企業之間的關係。即使沒有找到，但是在尋找過程中“準救世主們”的真知灼見，可能也可以或多或少的幫助企業高層明白企業的是否實際，企業是否應該引入空降兵還是應該培養自己的高層管理人員，當企業真的找到合適人選的時候，可能已經使企業在短期指標（營業額）和長期指標（團隊能力）之間，達成了共同認可的平衡，成為空降兵和企業之間以後長期穩定合作的一個好開端。
2）對空降兵標準的認識
首先要衡量“空降兵”所擁有的業務專長是否是企業所缺乏的或是薄弱環節，有利於團隊的建設。
其次選擇“空降兵”不能只注重其業務專長，還要注重其是否認可企業的發展戰略，並能夠接納新的企業文化，是否具有良好的能力和團隊精神”。
2、空降兵管理機制：
1）建立良好的企業運行機制和監管機制
作為一個企業，不管是國企還是民營、外資，如果沒有一個良好的運營機制和監管體制，不管你請來的是“空降兵”或用的是“還鄉團”，最終都會因為管理混亂出現“人財兩空”的風險。案例中的企業，也是因為缺乏良好的運營與監督體制，已經兩次了。第一次是“腐敗”，第二次是“監管”企業的運營和監管機制不健全。是才造成一些人甚至普通員工成為一方諸侯或攜款不歸的根本原因。
企業發展到一定階段，如果要上臺階要可持續性發展，是需要聘請外來人員為企業帶來新的活力、思想等；也可以讓自己的員工走出去，學習新的思想、知識。但都要求企業有一個良好的運營機制和管理監督體制。否則，來的“空降兵”會撈一把就走，出去的也許再也不回來。
企業需要冷靜地制定相應的權責來管理“空降兵”。許多企業找到空降兵時以為是替企業引入了一個“救世主”，而沒有賦予相應的權責。
由於空降兵“受寵”，這樣很容易造成“外來人”的自我意識凌駕於組織意識之上，難以被有效約束。因此讓企業被迫陷於內外交困的尷尬境地。原有職員認為被漠視而產生抗拒情緒，而市場的冷淡反應給企業帶來更大。情急之下，企業許多違反常識的決策也就接二連三地出臺，企業的下場也就不得而知了。
二、建立科學的用人標準
企業在引入空降兵，引進的同時，一定要建立起科學的用人標準。把引來的人才用得精確，讓他充分發揮聰敏才智，這才是最重要的。因為“大才”小用會“損才”，“小才”大用會“擋才”。只有適人適用，才能發揮人才的最大功效。
企業要用準人才，首先是要建立起嚴謹的崗位任職資格體系，把標準落到細處；其次是引進科學的測評工具，作為用人參考；第三步是建立有效的機制，以業績論英雄。
三、組成優勢互補團隊。
在所有的企業發展過程中，幾乎都會遇到“空降兵”和“元老派”的問題，如何讓兩者做到和諧相處，組成優勢互補的團隊呢？和諧的基礎是給每個人應有的位置。經驗與沉穩，創新與拼勁對於企業發展同樣重要。因此，從企業角度來說，不能厚此薄彼。
給“元老派”榮譽和待遇，給“空降兵”和空間；“守攤子”給老人，“創新路”給新人……在企業動態發展、新老結合的過程中，一個優勢互補的富有戰鬥力的人才團隊就能誕生，這樣的團隊才能讓企業真正獲得可持續發展的動力。
四、用人更留人
企業在考慮如何用好人，發揮人才的最大潛力使企業獲得更大利益的前提下，一定要時刻考慮把人的知識和技能作為生產要素參與企業利益分配。因為企業留住可用之人，比尋找和使用人才更加重要，企業要想留住可用之人，就必須不斷提高人才的工作生活滿意度，給企業的可用之人不斷擴展工作內涵和空間。
還要建立公平合理具有力的體系，建立具有力的體系和分配製度，給一流人才一流待遇，是引人、用人、留人的重要手段。要真正的從企業體制和機制層面上把企業高級管理人才和核心技術人才擁有的知識和技能當作分配要素，從而從制度層面將高級人才變為企業的共同體。
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