“企業就像是在生態系統中進化的有機體。生態和諧並不是靜止不動的完美而是一個不斷打破平衡又再平衡的過程。”在《新經濟 新規則》一書中，美國《連線》雜誌主編凱文凱利這樣寫道。
疫情期間餐飲行業告急，商家平臺之間的和諧生態被“黑天鵝”打破，典型的就是最近很多人都在關注的平臺佣金問題：日前，廣東省餐飲服務行業協會（以下簡稱：廣東餐飲協會）發函，對美團提出減免佣金等要求。
除了平臺佣金之外，最近餐飲圈引起熱議的還有海底撈漲價事件，其實說白了疫情之下不僅中小商家過的艱難，品牌商家和平臺方更是有苦難言：表面上，餐飲商家面對平臺是相當弱勢的一方，實際上，在疫情影響之下無論是商家還是平臺，都會難免受到以疫情的影響。
外賣佣金的“二律背反”：市場平衡優於外部強制
在外賣佣金這件事上，其實很多人都會有一個誤解，認為平臺拿走了佣金中的絕大部分。這其實是信息獲取偏差下的一種誤解：“佣金是由平臺拿走的，那麼大部分就會落到平臺自身的腰包。”
然而事實真的如此嗎？
根據外賣平臺美團發佈的最新財報顯示，在去年美團全年外賣收入為496億元，而在騎手費用方面，支出就超過400億元，說白了，平臺八成收入用在騎手身上，而騎手是為誰服務的？商家和消費者。
而平臺外賣佣金，實際上由三部分組成，即平臺使用費、技術服務費以及配送服務費。假如剝離配送服務部分，基本上大部分商家傭金比例會降至個位數，甚至低於5%。
這意味著如果單單拿電商平臺的佣金比例來比較，對餐飲外賣平臺實際上不公平的，因為電商平臺抽成中是不算物流的，如果電商平臺自建物流體系，並且以物流服務費向商家抽取佣金，那麼兩者之間才具有可比性。
那麼對商家來說，疫情期間線下門店0收入，完全依賴線上訂單之後，沒有線上流量、沒有騎手配送哪來的線上收入？有交易產生才會有佣金，撇開流量與配送服務片面要求降傭的說法其實是本身是站不住腳的。
這跟出租車行業其實是一樣的，人們通常認為，打車貴的原因在油價，但其實油錢並不貴。反而是司機的勞動力成本高。
從商業模式的角度來看，之所以會造成商家對平臺抽傭的誤解，是因為互聯網平臺經濟改變的是供需結構，並不是成本結構。
比如，滴滴改變了運力與需求的匹配效率，但並沒有改變出租車行業的主要成本來源，同樣的道理，淘寶改變了人貨需求匹配的方式，但對於有線下店面的商家來說，開淘寶店依舊需要門店、倉庫，需要成本付出。
未來平臺或許能夠在改變供需結構的同時改變成本結構。比如說，AI自動駕駛成熟之後，出租車行業人力成本消失，行業成本就會大大降低，而當外賣、物流配送等行業中AI取代人力之後行業成本結構也將發生相應的改變。當然這是後話。
疫情期間，這樣的成本只會更高，一方面疫情期間騎手事實上冒著很大的風險在做配送服務，平臺方面為儘可能保障騎手、商家、消費者的健康安全，也勢必會通過漲薪、採購防疫裝備等方式來保障基本的配送服務，而這也需要成本。
在看待外賣佣金這件事上，拋除感情因素用純商業的眼光來看，降佣金這個事情還是需要市場去自動調節，從平臺經濟改變供需結構到改變成本結構需要商業+技術的循序漸進，而非強制性降傭。
著名哲學家康德(Immanuel Kant,1724-1804)曾經提出“二律背反”這一哲學基本概念，所謂二律背反其實是指：“雙方各自依據普遍承認的原則建立起來的、公認為正確的兩個命題之間的矛盾衝突。”
典型的如物流服務體驗與物流成本之間就存在二律背反的關係。在第三產業中，服務品質與成本之間其實存在“效益背反”現象。
比如配送活動中，物流企業時常陷入兩難的境地：一方面，日益激烈的市場競爭要求企業不斷提高自己的配送服務的質量；但另一方面，配送服務質量的提高必然會導致配送成本的提高。外賣配送也同樣如此。
強制性降傭的結果很可能會使得外賣配送陷入“二律背反”陷阱，即：配送支出的減少勢必會引起配送服務本身的逆向化，服務質量會變得更加不可控。
因此，單方面強行降低佣金不可行，最終利益受損的不僅是用戶和騎手，還有要求強行降佣金的商家。
實際上，疫情期間商家最需要的反而不是降傭，而是儘快恢復到正常的經營中去。比如一個商家美團外賣只有一單，那麼降傭反而沒什麼實際意義，如果依賴平臺流量做到50單，那麼業務量的增長自然會覆蓋商家的固定成本，疫情的影響也能降至最低。
“控制變量法則”看眾生相：從海底撈漲價到美團佣金爭議
稍微有點物理學知識的人都知道一個研究物理現象的分析工具，叫“控制變量法則”，物理研究的是“物之理”，該法則用來研究商業現象也頗為適用。
商業現象跟物理現象一樣，都是複雜的，並非單一變量所致。海底撈服務、體驗在很長一段時間都是恆定的，為何現在漲價？美團外賣佣金，很長一段時間也是恆定的，但為何此時爆發佣金爭議？
因變量是疫情，疫情意味著什麼？商家收益降低，商業組織力變弱。因此，海底撈需要漲價來彌補，而美團外賣作為本地生活的基礎設施，核心目標是維護用戶基本生活的有序推進，美團外賣小哥登錄美國時代週刊封面就可以看出其社會意義。
美團外賣在疫情期間，還啟動“春風行動”，推出每月5億元流量紅包、4億元商戶補貼，針對受疫情影響較大的優質商戶，按不低於3%-5%的比例返還外賣佣金。
可為什麼還存在部分爭議？核心是疫情影響之下商家自身抗風險能力變的極為脆弱，別說小商家，很多餐飲巨頭企業像西貝、老鄉雞都是苦不堪言，海底撈漲價也是基於此理。
自身實力羸弱之時，外部的任何開支都極為敏感，畢竟“貧賤夫妻百事哀”。
可疫情這一“因變量”總會過去，“疫”後重建，要從理性認識開始。
海底撈漲價立馬道歉，核心還是認知不夠，只看到了漲價有利於實現更多利潤而沒看到品牌的長期價值。
對待美團外賣佣金亦是是如此，一味的降傭、降低運營成本而沒看到外賣配送品質與騎手硬性開支成本的“二律背反”陷阱。
在互聯網江湖看來：肺炎疫情是場災難，對於這場“災難”認知不到位極有可能產生新的“災難”，而新的“次生災難”往往比“原生災難”更為可怕——“次生災難”看起來不像“災難”而是“近利”。
對於外賣行業而言，這場“次生災難”可能會是由硬性配送支出減少引發的大量騎手失業，背後數十萬家庭收入受到直接影響，也有可能是行業整體的配送能力的下降：囿於平臺配送能力縮水，商家配送的訂單更少，收入進一步受到影響。
看似“近利”背後的代價往往是“急功”。
後者的“後遺症”更大，負面影響也更加長遠。
“一個玻璃杯美美地放在桌子上，當摔到地上的時候它會瞬間破碎，所以玻璃杯就是脆弱的；如果摔到地上的是一個塑料杯，它不會破碎而會在地上彈兩下，所以塑料杯是強韌的；想象一下有種杯子，當摔到地下的時候，它非但沒有破碎反而變成了兩個杯子，這個時候它就是反脆弱的。”納西姆•尼古拉斯•塔勒布在其暢銷書《反脆弱》一書中寫道。
疫情之下，餐飲行業受損，生鮮電商是不是走向了風口？進軍餐飲鏈上游的生鮮電商是不是能緩解壓力？這其實也是疫情帶來的“反脆弱效應”。
另外，從美團自身來講，長線思維一直都是其重要的戰略指導，深諳疫情之下“商家、騎手、平臺從來就是一個唇齒相依的命運共同體”之理，斷然不會“殺雞取卵式的自顧”。
在互聯網江湖看來，外賣在美團中的核心戰略定位是“流量業務”而非“純變現業務”（每單平臺利潤不到2毛錢）。美團做外賣的邏輯是外賣代表的是美團生態體系的觸達能力，近日的“萬物皆可外賣”才是美團外賣的未來畫面之一。其次，廣告收入正在成為美團的第二增長曲線。
因此，對於基礎設施而言，“流量業務”排第一，流量業務的基礎上找尋高增值服務才是巨頭們的正確玩法，不論微信、美團還是如今如火如荼的短視頻平臺，概莫如外。
“疫”後重建，從理性認識美團外賣佣金開始，不像“烏合之眾”一樣的人云亦云才是“疫”後應有的樣子。
祝福疫情早日結束，祝福商家早日迴歸正軌。
