2020年初，“中國版Zara”的拉夏貝爾就傳來消息：集團已累計已關掉4469家店，為斷臂求生將以破產的方式剝離出多個品牌以避免“退市”。而2020年的第一個季度剛剛過去，各大服飾品牌紛紛發佈了業績的預告：各大品牌紛紛虧損早就是預料之中的事。
因為疫情的影響，似乎哪一個品牌都未能實現獨善其身。
森馬服飾預計淨利潤大跌90%
在森馬服飾披露的2020年首一季度業績預告中，報告預計一季度歸母淨利潤為1500萬元人民幣至2200萬元人民幣，同往年相比下滑93.66%-95.68%。
關於淨利大跌的原因，森馬錶示，受國內外新冠肺炎疫情影響，公司一季度銷售總額預計較往年同期銳減超過30%，境內業務利潤下降，包括此前收購的法國高端童裝企業Kidiliz集團虧損將繼續加大。
七匹狼一季度預計至高虧損4800萬
七匹狼的一季度業績預告預計一季度虧損3700萬元至4800萬元，同往年相比由盈轉虧。
關於淨利出現虧損的原因，七匹狼認為有兩個方面，一方面是因為2020年首一季度深受新冠肺炎疫情影響，品味位於商場、購物中心等場所的門店均實行關閉停業，恢復營業後，開店時間普遍縮短，消費終端停滯，公司及上下游產業鏈企業復工延遲，導致公司2020年首一季度銷售額出現大幅度下降，由此導致利潤減少。
美特斯邦威一季度預計虧損過億
美特斯邦威的2020年首一季度業績預告，報告預計歸屬於上市公司股東的淨虧損1.5億元至2.5億元，往年同期盈利3834.80萬元。
潮流前線母公司一季度預計虧損7500萬
潮流前線母公司搜於特集團預計一季度虧損5000萬元–7500萬元，上年同期盈利1.07億元。
報告稱，受新型冠狀病毒疫情的影響，公司供應鏈管理業務上游供應商及下游客戶復工復產延緩、物流受阻；品牌服飾業務專賣店客流減少、復工復產延緩等原因導致公司銷售收入及淨利潤較上年同期下降。
關店、虧損、滯銷的庫存，似乎成為服裝品牌這兩年的三大關鍵字。一方面零售環境疲軟，另一方面人口紅利消逝，服飾品牌卻逐年增多。
虧損數據的背後，更是企業的焦慮
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如果第一季度是因為疫情的嚴重影響，那我們就往前看一下：
在2019年，森馬實現營業收入193.59億元，同比增長23.15%，淨利潤為15.46億元，同比下降8.72%。
據業內專家分析，森馬業績得益於一是兒童服飾營收佔比逐步上升，從2015年的41%提升至2019年的63%，童裝領域已經是森馬的重頭戲，二是森馬加速佈局了新零售、社區、生活等等。
美邦的2019年實現營業收入54.82億元，同比下降28.59%；雖然美邦在2、3月份線上訂單金額增長30%以上，但其線上總體的銷售額來看，增長佔比雖高但金額不大。
潮流前線母公司搜於特的2019年業績快報顯示，公司實現營業總收入129.64億元，同比下降29.99%；歸屬於上市公司股東的淨利潤2.36億元，同比下降35.86%。搜於特公司供應鏈管理業務，在2018年就已經佔公司營業總收入的83.20%。
根據各大品牌自己發佈的數據來看，休閒服飾業務萎縮已經成為一個全球性的“趨勢”了。
2019年佐丹奴淨利減半，為2.3億港元，同比減少52.1%；
真維斯澳大利亞破產，146家店關閉，真維斯中國持續虧損也以8億港元剝離出了上市公司；
ESPRIT在中國內地的全部門店都將在今年年中關閉。
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根據Wazir Advisors公司的預測，2020年歐盟服裝消費量將下降45%，美國將下降40%。
曾經的優勢，卻成了如今的困局
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國內很多品牌都是以加盟商為核心的運營體制，但似乎也不怎麼待見加盟商；比如這次疫情，品牌只要負責起加盟商的庫存問題就會收穫相當大的好評；但如果加盟商不賺錢，就會考慮關店，那品牌的渠道就會損失，當地市場培養的顧客很大部分就會被原加盟商帶走或者被其他競品轉移。
這個時候，品牌商會怎麼想：加盟商不好管啊！根本帶不動。
疫情期間，很多服裝品牌的加盟商反應：品牌與加盟商的關聯性太低，就像只是租了品牌的門頭而已，90%以上的加盟商其實很想自救，但總部缺乏指導，所以加盟商根本不知道該怎麼自救。
從大多數情況看，品牌總部只是給了加盟商一份類似於開微店的指引，提供了無數圖片及話術參考，讓他們在自己的顧客群裡推廣，結果喊破喉嚨一天也只賣了一百塊，更多情況是0。其根本就是品牌總部也缺乏成建制的內容輸出能力。
當下很多品牌在搞直播、搞社群、搞秒殺，並且如火如荼；純粹就是散打，搞什麼？怎麼搞？不得而知，其實就是瞎搞？這些情緒充滿了加盟商的大腦：“於是直接攤牌了，愛賣不賣，不搞了”！這種情況下造成了加盟商與品牌總部的斷層，這種斷層非常危險，特別是以加盟為運營核心的品牌，最終造成的後果是需要雙方買單，是誰也逃不掉。
想要加強關聯就需要品牌總部下點功夫，比如組建成體系的運營後臺、比如分潤體系建設、比如庫存消化共享等，你直播可以走加盟商的貨，新渠道的利潤分到加盟商。加盟商自然不能白拿錢，貨可以出、運費也可以攤，利潤共享成本自然公攤。這比只退貨的意義更大。
可以得知，未來誰與加盟商的關聯性強誰就會走得更穩；誰能夠強賦能加盟商，誰就能掌控渠道。所以疫情之後，其實很多品牌都應該思考怎樣與加盟商保持強關聯，怎樣對加盟商進行賦能。
電商至少對於清理庫存來講是個契口
2012年到2014年，國內知名運動服飾品牌李寧遭受了重大的危機：庫存滯銷、現金流吃緊，門店經營不善，外來品牌與國內品牌的內外夾擊，讓李寧在這些年差點就倒在了庫存上。最後門店收緊，電商清庫存，加快庫存動銷，現金流盤活，也讓這個國內知名運動品牌逃離困境。
如今，電商成了傳統品牌清理庫存的渠道，這也給了成長於電商等新興渠道品牌的機會。今年6月，知名研究機構艾瑞諮詢發佈國內首份庫存電商報告——《2019中國庫存電商行業研究報告》，數據顯示，庫存電商2022年市場規模將達1500億。
可入局玩家越多，傳統電商已不是早年的電商，對於品牌商來說這些渠道去庫存的效率過低，他們也開始看重電商渠道，將爆品、新品，有的甚至單獨開發一條產品線，直接進入電商渠道，反觀傳統電商渠道的去庫存能力已大不如以往，效率在降低。
5G時代，數字化營銷才是未來
從3G進入到4G時代，短視頻網紅和直播帶貨的爆點已經讓很多企業不得不重新思考未來。5G的到來已經開始倒計時，有些品牌已經嘗試引入AR技術，將虛擬與現實關聯起來，如虛擬結伴逛店，虛擬試穿衣服，虛擬場景效果展示，這些場景會不會成為疫情之後人們逛服裝店的一種新興方式呢？
有觀察者已經表示，疫情讓更多的人們接受和習慣了線上體驗和交易，使未來商業模式的發展趨勢更加明朗。“人”、“貨”和“場”三者的關係將被重塑，大數據也將對消費者行為的洞察更加深刻也具有實際指導意義。
案例分享——李寧的數字化逆襲
對於李寧，相信很多人都很熟悉了：在2012至2014三年時間虧損近30億；然後李寧宣佈重新迴歸CEO，僅用四年時間股價暴漲超1000%，2019年市值突破500億搖身一變成為如今的國潮擔當。
李寧給出的答案很簡單：小步快跑，數據說話。
李寧的具體做法是三步走：一是後臺的數字化供應鏈，二是前臺的數字化門店、三是建設技術底層的數據中臺。
一、後臺：數字化供應鏈
即使有優秀的人才，經銷模式這種與用戶較為遙遠的供應鏈體系，也會讓好的產品設計無法落地併產生效益。對李寧這類運動服飾品牌尤其如此。
其一，好產品往往需要快速研發、柔性生產以匹配其時效性。研發太久導致風口已過，某營銷事件導致需求爆發卻無法靈活增產，都將導致難以接受的虧損。
比如近期NBA全明星扣籃大賽，球星戈登穿著361°球鞋表演扣籃霎時引爆輿論，然而下一場卻又換回了NIKE，各路八卦黨瞬間蜂擁而起，但最終理由僅僅是球員由於增加足部護具，需要匹配大一碼的球鞋，但361°卻沒能趕製出來——千金難買的營銷機會就這樣付諸東流水。
其次，好產品往往研發成本也更高，需要通過更高效的渠道進行銷售，以保證有足夠的毛利率反哺研發投入、推廣投入，最終才能形成營銷閉環。
否則一款好鞋只會陷入徒有顏值卻帶不來利潤的怪圈。據中國企業家雜誌報道，在李寧前市場部負責人的印象中，其實李寧早期的一些設計就很有特點。“我記得李寧曾有一個設計師叫王東，他當年設計的鞋屬於好看不好賣，有一款‘赤橙黃綠青藍紫’的‘彩虹鞋’在現在的二手市場上炒到了上萬塊。”
2016 年全年李寧的電商收入同比2015年上升了約90%，佔李寧品牌收入的14.3%。而在電商業務上的持續擴張和有效投入，已經讓李寧電商收入佔比增加至如今的18%。
據瞭解，李寧將之前高達15個月的產品研發生產週期縮短為9個月。
產品研發、生產、流通全程高度敏捷的數字化供應鏈，其實才是李寧能極早地打出國潮產品，搶先搶佔用戶心智的重要原因。
不妨用更通俗易懂的語言來概括李寧供應鏈體系的變化：李寧是從一個“批發商”，通過數字化轉型為如今的“零售商”。
二、前臺：數字化門店
運動服飾品牌領域，線下門店仍是巨頭，如何在這個場景中“生產”更多的數據從而賦能企業？為此，李寧公司與阿里雲合作完成線下數字化門店改造，並實現自動化決策。
這些數字化店鋪收集的消費者行為數據，能讓經營者更直觀地看到顧客的需求；加上其他外部相關數據，經AI智能處理計算，系統還能自動地根據門店形態、位置、大小的不同，為經營者提供最優組貨建議。
比如門店人流檢測系統“巡跡”。它能幫助門店識別用戶最喜歡瀏覽哪些商品，並記錄用戶在瀏覽一件A商品之後，會去瀏覽B/C/D哪一件商品，從而評定商品間的關聯程度，並提供擺放位置的優化建議，比如是放在一起，或是佈置在門店的開頭與盡頭以吸引顧客流動？而這又將開啟進一步的測試與評估。
而更關鍵的，則是給產品設計提供數據參考。在目標用戶之中，可以細分出哪些人群？一類聚合人群中又通常會喜歡哪幾類設計？一類設計中哪種單品會更受歡迎？
數據將幫助李寧各個部門避免盲目地主觀判斷，靈感一現的天才想法固然很好，但能持續地“規模化生產”的創意，才是企業營收的真正源泉。
三、數據中臺
有報道稱李寧是國內第一家採用ERP系統的體育用品企業。
門店的改變是易於感知與理解的，但這背後其實隱藏著人們所看不見的技術內核——數據中臺。
要理解中臺，首先要理解大數據並非信手拈來。對於品牌而言，要想獲得理想中的數據圖表，需要先跨越現實中的重重阻礙：線上線下的會員信息如何統一？全國各個地區的庫存如何調配？POS 前臺系統、後端 ERP系統、WMS、TMS等各個來源的數據如何整合，從而得到最真實的數據？
據李寧集團信息系統總監朱遠剛介紹：“公司此前建立的很多孤立的系統之間數據並不流通，商品、庫存、訂單、門店等信息，包括經銷商端的庫存、進銷存等業務數據都無法整合，因此我們缺乏對市場的感知力和全局把控力，也無法快速回應消費者需求，不能對零售業務模式起到很好地支撐。”
而如今，李寧與阿里雲合作的數據中臺可構建150+項人群標籤，並藉此統一了從線上線下門店全渠道的銷售和發貨，實現“線上預約，線下試穿和提貨”、“線下試穿，線上購買”和“社交媒體分享”等全場景的打通。
根據公開報道顯示，李寧的中臺可以總結為三個一體化：
會員一體化：建立全渠道會員唯一標識，對於會員的識別、追蹤、服務均基於全渠道的會員體系，將客戶信息、消費數據、消費積分、消費頻率等各種要素展現在一個全渠道系統體系內。
供應一體化：將貨品的採購、物流、倉儲、接單、派單、配送等商品流通流程統一管理，一鍵查看，可以有效避免渠道間相互撞單，避免成本重複利用。
渠道一體化：無論線上線下任何一個渠道，消費信息均積累到同一會員體系內，所有渠道的消費信息都能集中顯示，同時可以查看、對比各個渠道的市場詳情。（全文完）
注：以上數據和有關資料來源於網絡渠道的蒐集。
