中天華溥郭軍凱：華為終端戰略發展啟示錄
作者 中天華溥高級諮詢顧問 郭軍凱
引子：隨著美國特朗普政府對中國的打壓 , 中國高科技企業受到很大的衝擊 , 華為、中興、大疆、海康威視等諸多企業上了美國政府制裁黑名單。其中，作為 5G 時代的世界領頭羊，華為受到的打擊尤為嚴重，包括從採用美國技術的產業鏈上進行斷供、從司法上拘捕孟晚舟、從外交上高官遊說各國政府不要採用華為 5G 等各種手段全方位打壓，使得華為一時間成為舉國關注，關於華為的新聞常常見諸媒體，華為也成為了街頭巷尾的討論焦點。那麼華為是誰，華為管理有什麼過人之處，為什麼華為會取得這樣的成功……，公開資料及書籍都多有涉及，眾多企業管理者也都在學習和研究華為，觀點也存在很多，但實際上目前學習華為或者模仿華為而成功的企業並不多，或真正研究並提煉出華為成功經驗且能夠推廣的大家也很少。本文也是在借鑑行業分析、內部人士書籍及從業經驗，對華為三大重點業務之一的終端業務發展戰略脈絡進行梳理，文章重點放在華為終端業務前期如何轉型、業務開拓發展重點核心成功策略等內容，通過闡述和歸納華為終端業務不同發展階段的策略與方法，不拘泥於華為終端業務的具體發展措施，從諮詢、戰略管理、企業管理等角度，結合華為終端業務發展進程，提煉出個人對華為終端業務戰略發展的庸觀以供讀者交流與參考。
第一部分 華為終端業務是什麼
作為2018年年收入在7212億元的跨國企業，華為名下業務繁多，但根據官網及企業年報來看，華為主要分為三大業務板塊——運營商業務（面向運營商客戶）、企業業務（面向企業用戶）、消費者業務（面向個人用戶），其中華為終端業務對應的為消費者業務，其官方定義為消費者業務，是華為三大業務之一，作為全場景智慧生活領導者，其產品全面覆蓋手機、個人電腦和平板電腦、可穿戴設備、移動寬帶終端、家庭終端和消費者雲等。通俗來講，華為終端業務涵蓋了個人用戶的手機、PC和平板、穿戴設備等個人及家用產品，這也是目前能夠直面華為是什麼，能夠直接接觸華為業務產品的一項業務，因為運營商業務、企業業務都是面向企業用戶，俗稱的2B業務，消費者業務即終端業務主要面向個人用戶，即2C業務。
在華為沒有做終端業務之前，普通大眾對於華為的印象並不深，更多是同業者人員接觸到其通訊設備。而目前普通大眾能夠直面華為，瞭解華為是什麼樣，則是通過華為各種各樣的終端設備。終端業務發展是一個什麼樣狀態，從數據上看，華為終端業務發展很快，收入佔比佔整個企業收入越來越大，2018年更是超越了傳統的運營商業務收入，成為了華為第一大業務。
圖一 消費者、企業、運營商業務收入佔比
近幾年通過終端業務的發展，帶動了華為高速增長與發展，終端業務在華為高速發展中扮演了越來越重要的角色。
觀點：終端業務的發展是華為高速增長的助推器，每年的增長率也是同比攀升，那麼對於以運營商起家主要是2B業務為主的華為，如何能夠在新時期將邊緣的終端業務且是面向消費者的2C業務做得風生水起，成為華為主力業務，則是本文去分析的重點。從諮詢、企業管理角度來看，每個企業在進行業務拓展的時候都是困難重重，如何尋找一項快速增長的發展路徑艱辛萬難，也是企業管理者、諮詢師去共同探討的重中之重。
第二部分 華為終端業務前期探索的曲折道路
終端業務萌芽產生與停滯：終端業務在華為發展歷史時間也不短，終端業務的產生主要是因為配合運營商業務的需要去測試通訊技術而做手機、路由器、網卡等終端設備，1997年華為推出無線GSM技術，華為內部申請研發GSM手機配合GSM解決方案的銷售，成立了終端設備事業部，這是華為最早終端業務的開端。
但終端業務早期是華為可有可無的業務甚至一度停滯，第一是因為容易與使用華為通信技術的運營商客戶產生業務衝突，當時運營商主導著通信消費品市場，另一方面，市面上競爭十分激烈導致終端業務利潤很低，華為早期的終端業務是外包，技術不達標、質量故障多等給華為企業形象帶來了負面影響，上述種種原因導致了華為5年內不再進入終端業務，此時的終端業務在華為內部陷入了停滯，任正非甚至在公司內部下達了不做終端業務的決心。
終端業務早期曲折發展：終端業務的重新開啟來源於華為面臨的首次危機轉型，因為各種原因在2000年華為開始迎來發展的寒冬，2001年華為出現成立以來的首次業務停止增長，但與此同時中國通訊市場卻迎來市場爆發，不僅僅給運營商通信業務帶來巨大市場，與通信業務配套的終端設備及服務也迎來巨大的市場規模，在運營商通信設備幾年換一次，通訊消費者卻可能一年換幾次手機情況下，華為內部進行了激烈爭論，最終在2002年底華為重新開始了終端業務的發展，進行了終端設備立項討論會，投入十億元人民幣進行終端業務市場，而2002年華為淨利潤只有1億美元多一點，華為投入可謂很大，2003年華為終端公司正式成立。
雖然2003年華為正式進入了消費通訊領域市場，但終端業務早期發展十分困難，因為此時的消費通訊領域早已經成為競爭激烈的紅海市場，已經不是2萬塊錢買一部大哥大的市場了，低端市場山寨機競爭激烈，高端市場外國巨頭把控，華為已經沒有太多的市場突破空間。但憑著華為在通信市場的通信技術以及運營商客戶，華為另闢蹊徑，攻克了終端業務技術上困難並主要做依賴運營商做運營商定製機，運營商提出功能要求並負責銷售，華為僅僅負責貼牌甚至白牌生產，此種模式下華為一做就是10年。
終端業務轉型與突破：運營商定製機給華為終端業務早期發展提供了一定發展機遇，但因為定製機利潤通常只有5個點利潤十分薄弱，與此同時，越來越多的手機廠商進入運營商定製業務市場，運營商定製機業務市場也競爭十分激烈，進一步壓縮了運營商定製機利潤空間。此時的華為終端業務與主業運營商業務相比，並沒有給華為帶來多大收入與利潤，華為甚至在2008年尋求對外出售終端公司49%股權，因為2008年金融危機影響沒有達到預期售價而流產。
在運營商定製機業務不能給華為帶來豐厚的收入與利潤情況下，華為無法依靠終端業務掙錢情況下，華為對於發展10年的終端業務仍處於邊緣業務越來越處於放棄的態度。但此時內外部環境的突變，又給了華為終端業務進行轉型發展的機遇，華為終端業務藉助此次機遇進行了重大的轉型，成為了華為三大業務板塊之一，而藉助此次機遇華為終端業務迎來了至今發展的高峰期。
從外部環境來看，手機從功能機轉向智能機時代，帶來了移動互聯網時代爆發，促進了以手機為核心的消費者通訊產品的市場繁榮與發展。以摩托羅拉、諾基亞為代表的功能機日益沒落，而以蘋果、三星手機為代表的智能手機開始爆發，2007年，iPhone第一代智能手機問世，銷量僅為136萬臺；2008年，iPhone銷量增長了8倍，達到1163萬臺；2009年，iPhone3GS推出，銷量達到2073萬臺。爆發的蘋果市場不僅拉動了智能手機的銷量，而且幾乎憑一己之力將世界從2G時代拽入3G無線互聯網時代，以智能手機為核心的消費者通訊產品市場快速發展，促進和帶動了通信行業朝向移動互聯網繁榮與發展，這不僅給華為運營商業務帶來的各種各樣的“流量管道”業務的需求，也讓華為能夠在直面運營商業務快速增長情況下，能夠看到在移動互聯網時代下消費者通訊產品市場蘊含的巨大發展潛能與機遇。
從內部環境來看，2010年7月，華為首次進入世界500強榜單，距離華為成立已經二十多年，二十多年華為取得巨大的成功，但也需要看到，此時華為發展主要依靠運營商2B業務，同時進一半以上的營收來自海外，華為面臨主要依靠單一運營商2B業務抵禦企業發展過程出現各種的風險的不足的處境。2010年4月，印度禁止進口華為產品；6月，歐盟對華為無線路由器發起反傾銷調查；7月，華為首次進入世界500強榜單，引起外國機構警覺，造成華為海外收購接連失敗。
華為是危機感很強的企業，同時也有很強的戰略敏感性，在外臨機遇內有憂患的情況下，華為對華為終端業務進行戰略轉型，2010年12月3日，任正非召開“高級座談會”，定調華為終端業務進行轉型。
圖二 華為終端業務戰略轉型“遵義會議”主要內容
此次會議正式將華為終端業務確定為華為三大業務板塊其中一項，同時在產品、市場以及用戶等方面確定了轉型內容。
“高級座談會”後不久，華為將旗下所有面向消費者的業務，如手機、其他終端設備、互聯網以及芯片業務整合在一起，組成了消費者BG（Bussiness Group，業務集團，簡稱BG）。消費者BG向下繼續劃分為華為終端公司、終端雲業務部、消費者芯片（海思的一部分）三部分。其中，終端公司又劃分為手機、MBB（Mobile Broadband，移動寬帶業務，主要是上網卡等，簡稱MBB ）、家庭終端等三塊業務。
同時，重組終端業務團隊，將華為無線團隊調動至終端公司，也引入外來員工。其中，最為關鍵的是將歐洲片區總裁餘承東調回做終端公司總裁，將合適的高管放在了終端公司領頭人位置上。
至此，不管是在思想戰略層面，還是組織層面，華為將終端公司地位提升到了與運營商BG、企業BG同等的位置。
終端業務轉型後困難與挫折；萬事開頭難，不僅僅對於個人，對於企業來說，無論是新業務開展還是原有業務進行轉型，都充滿了困難與挫折。對於華為來說，轉型期前的終端定製機業務也是與運營商客戶打交道，是華為最擅長的2B業務，但轉型期後，直面普通消費者，從2B業務變成2C業務，2011年年底，華為在“三亞會議”上提出“華為終端產業競爭力的起點和終點，都是源自最終消費者”，由此果斷決定不再做運營商定製服務，轉而進軍消費者品牌業務。從這一刻開始，華為保持了30年的客戶結構第一次發生了變化。至此面臨最大的困難並不是大量砍掉運營商定製機業務後短期內終端業務急劇縮減，而是如何成功的導入消費者市場，B端市場和C端市場存在天壤之別，曾經在B端市場的成功經驗，完全無法複製應用在C端，消費者市場對於華為來說是一個全新的領域，沒有任何可以依靠的以往成功經驗可以借鑑，畢竟一千個消費者心中就有一千個哈姆雷特。轉型期後的華為終端業務，在前期發展時並不成功，2010至2012年自主出的終端產品在市場上沒有得到消費者認可和滿意，反應在產品銷量和收入也不盡人意，2年時間裡，華為終端推出了至少5款代表作，但沒有一款打響了名號。
2012年年初，餘承東立下承諾，2012年華為智能手機銷量目標為6000萬部。年終財報顯示，華為手機全年整體發貨量1.27億臺，其中智能手機發貨量3200萬臺，同比增長60%。顯然，全年目標任務僅完成了一半。另外，單就代表作P1的銷量結果來看，50萬臺的年銷量也沒有達到100萬臺的目標。華為終端在消費者市場中的品牌建設、產品供應鏈、渠道建設、內部管理等各方面有很大的差距與不足。
終端業務轉型後試錯與堅持：任何創新業務都是未知，而未知就意味著不確定性。來自楊百翰大學（Brigham YoungUniversity）的兩位教授內森•弗爾（NathanFurr）和傑夫•戴爾（JeffDyer），一位是創新與創業學研究者，一位是戰略學研究者，兩人在合著的《創新的方法》一書中提到，影響公司客戶創造能力的不確定性有兩種：一是需求不確定性（Demand Uncertainty ），即客戶是否會購買；二是技術不確定性（TechnologicalUncertainty ），即我們能否提供理想的解決方案。
華為內部文化有試錯的文化，並不因為出現發展過程失敗而去否定探索的道路。面對轉型期後終端業務面臨的困難與挫折，轉型後終端業務不斷進行試錯，進行著技術上探索，去理解和滿足消費者需求。比如在在轉型初期，華為使出渾身解數，推出自認為設計超一流的第一款高端手機——Ascend P1，作為華為從低端品牌向高端品牌的試水之作，稍微打開市場需要增產的時候，三星突然中斷了上游屏幕供貨，導致P1供貨不上，錯失了市場機遇，給華為留下了深刻的供應鏈斷貨的教訓，以後華為在供應鏈採取了多供應商策略，甚至參與和扶持了國產供應鏈供貨商，這也為華為以後遭遇美國斷供帶來的危機能夠坦然面對埋下了伏筆。比如華為終端於2013年推出了另一款高端產品D2,繼續衝擊高端品牌嘗試，採用了“高配置加高價”策略，但是“高配置加高價≠高端品牌”,在D2定價的問題上，華為的確投入了巨大的成本，賣出3990元的高價並沒有什麼錯誤。但這並不代表華為就做對了，因為結果表明，消費者並不為高價買單。既然如此，高價就成了一個錯誤，是華為在終端業務初創期銷售定價策略太激進犯得嚴重錯誤。因此華為並沒有死咬著高價不放，而是在後續的產品中立即修正錯誤，把價格控制在了3000元以內。一直到2014年發佈Mate7的時候，華為才再次將產品價格提升到了3000元以上。可以說，D2定高價也是華為的一次理性試錯，當它發現消費者不買單之後就獲得了一個寶貴的信息，即市場對華為手機定價的期望值沒有高於3000元。而解決辦法就是，適度降低售價，等待時機成熟再推出。
雖然華為終端初創時期進行著諸多試錯和努力，但是也未能換來終端業務能夠走上快速通道的窘境，加上終端業務轉型後商業模式的改變導致業績很差，終端業務在華為內部也充滿爭議，對於此種情況下的終端業務，華為選擇了堅持，在餘承東接手終端業務初期，華為內部以及外界時常傳出讓餘承東“下課”的聲音，面對質疑，任正非直接在公司表態“誰反對餘承東就是反對我”，這份支持幫餘承東減少了不少阻力，任正非等高層給了餘承東和終端業務很多支持，這些支持可以一定程度上為手機爭取發展的空間和時間。但同時，華為對於終端業務的失敗也是獎罰分明，2012年，由於未能完成績效任務，任正非、孫亞芳，以及包括餘承東在內的9位高管均未領到年終獎金。在懲罰之外，任正非又送給餘承東一臺殲1-5戰鬥機模型，鼓勵消費者BG的艱苦奮鬥精神，祝願他們能夠“從零起飛”。
觀點：(一)無論大企業還是中小企業，戰略都是存在的，戰略不僅僅存在華為這種大型企業，即使是創業企業，在公司經過起步期之後，在制度規範、業務規模等方面上一個臺階之後，企業戰略就會顯現作用，在企業發展過程中扮演重要角色，因此，企業的管理層不僅僅只有具體業務的操作與管理意識，還需要宏觀的戰略大局意識。
（二）無論是從諮詢的角度，還是企業管理層角度來看，進行新業務戰略拓展或原有業務戰略轉型的前提是進行充分的內外部形勢的研判，確保未來戰略發展的方向沒有重大的誤判。企業如有戰略規劃管理部門，應平時做好戰略監控工作，定期出具《宏觀研究報告》、《行業、標杆及競爭對手研究報告》、《內部資源和能力評估報告》等內外部環境分析報告，為企業管理層提供決策支持。
（三）企業存在多業態情況下，應根據實際情況儘量實現業務協同發展，實現企業資源整合和重組，促進企業各業務之間的正向化反作用，這是很多企業管理者思考並關注業務轉型的重點，也是諮詢從業者在客戶企業多業態情況下提出的忠實建議。華為對於業務的發展一貫有聚焦主航道的戰略要求，在根據運營商業務基礎上，根據內外部環境的變化，移動互聯網以及智能手機時代的到來，華為決定從運營商為主的B端業務向外拓展時，也是基於通信網絡技術的主業進行延伸，為此華為設計了“端管雲”業務協同戰略，在華為的業務構架中，以手機為代表的消費者業務是為終端，運營商網絡業務提供管道服務，企業解決方案以雲能力為主。同時，前兩大業務中也包含了雲能力。如果終端的使用者要到達雲，就一定會從管道走過。走的人越多，管道就要修得越寬，雲上的信息也會越多。如果人們在終端和雲之間頻繁活動，就一定會拉動管道的拓展。過去30年，華為主航道通信網絡管道穿過企業網這一自來水管道，流到終端的“水龍頭”。只要是水流過的地方，就是華為的主航道。在前20年，華為的主航道只到達了企業網。直到2010年，華為終端業務這一“水龍頭”的出現，才讓主航道通信網絡走進用戶。隨著“端管雲戰略”的出臺，終端業務在未來的網絡中有很重要的戰略地位，要真正和運營商管道業務、企業網一起三分天下，這不僅僅實現了多業務之間的聯動，同時也促使了終端業務在華為內部資源和支持不足的現象得到徹底改變，比如增加研發投入和人力投入，增強各部門聯動等等。
（四）無論是新業務的拓展，還是原有的業務戰略轉型，與企業的資源分配密切相關。那些得到了足夠資金、人力、流程支持的項目，成功率更高。得到企業戰略支持的業務，首要保障條件是是組織和團隊建設能夠跟得上業務發展。組織的作用，是為了讓戰略能夠發揮理想的作用，為戰略執行提供支撐。如果沒有組織，企業的戰略就無法落地，在企業變革中，組織這一關必須得過。這和生物進化論是一個道理，在自然演變時，當外界環境發生很大變化時，如果一種生物還用原有的形態生存，那麼它一定會滅亡。而如何支持戰略實現？新的組織如何適應新的戰略變化？如何克服舊組織的慣性？如何建立有效的考核和激勵辦法？這些是每一個面臨變革的組織必定會面臨的問題。同時變革最需要的，無疑是一支強大的團隊，如何能夠組建會做事的團隊也是戰略落地過程中面臨的首要問題。
（五）失敗乃成功之母，為世人熟知。企業在新業務拓展或者業務轉型過程中，應該承受管理失敗的壓力，不僅僅是接受失敗，還需要承認失敗，為失敗做準備，允許理性試錯，失敗是新業務拓展或原有業務轉型過程中必經之路。
第三部分 華為終端業務開拓發展重點核心成功策略
華為終端業務經過前期探索的曲折道路後，根據發展數據來看，從2012年到2018年，短短6年時間，華為終端完成了從進入“戰場”到地位鞏固的過程，實現了由弱到強的蛻變。
在一路的成長中，華為內部人士總結出有三個關鍵因素——文化、戰略和產品。華為長期堅守的核心文化決定了終端戰略的制定和執行，而戰略的規劃又決定了產品的創新變化。從文化、戰略、產品三條脈絡分析，可以看到五個發展節點
圖三 華為終端戰略路徑
在轉型階段，華為產品實現了從功能機到智能機的轉變；在精準定位階段，通過定位高端品牌、高端用戶，華為打造出了第一代高端智能手機產品；在精品戰略階段，華為採取規模宣傳、情感經營、細分市場等方式，完成了產品從硬件比拼到設計能力較量的升級。
在雙品牌戰略影響下，榮耀品牌產品採用粉絲經營、互聯網營銷等策略，實現了快速成長；在踐行產業生態合作戰略階段，華為加大與第三方的合作，通過資源互通、強強聯合。
在上述發展節點與短時間內，轉型後的華為終端業務能夠取得快速發展與很大成功，離不開華為終端業務開拓發展成功策略，包括以奮鬥者為本，堅持以客戶為中心、狼團隊建設、注重研發與創新投入、互利共贏等傳統的共性的華為戰略與文化，也包括華為終端業務自身獨有的發展策略與路徑。
圖四 轉型期餘承東公佈終端業務七點發展策略（微博截圖）
通過公開資料或內部人士的分享總結歸納，可以發現華為終端業務成功策略很多，本文從華為終端業務發展定位、品牌建設、自主芯片研發、標杆學習能力等四個發展重點核心成功策略闡述說明。
第一，從終端業務發展定位來說，華為進行終端業務戰略轉型後，做的第一件事就是定位高端，既是定位，也是奮鬥目標。
圖五 華為終端轉型前所處的行業環境
從當時華為所處的環境就可以看到，華為的頭頂上有來自蘋果、三星兩位行業領先者的壓力。這兩大對手有著精銳的“武器”，高高在上，俯視一切。在華為的左右兩邊，也還有強勁的對手：一邊是代表著互聯網“航空”線上勢力的小米、魅族、錘子等品牌手機，它們可能會出其不意地使出妙招，給新入者致命的一擊；另一邊是代表“地面”渠道勢力的OPPO和vivo，它們擅長規模化“戰鬥”，可能會悄無聲息地佔領弱者的地盤。
但是，當時的華為終端業務並沒有絲毫的猶豫與不決，為了實現高端目標，華為幾乎在一夜之間砍掉了所有的低端產品，然後明確提出對標高端機的兩位老大——蘋果和三星。華為終端業務隨後幾年的發展時間裡，持之以恆，圍繞精品用戶體驗的質量、服務、供應鏈、流程IT、隱私保護與風險管控等核心能力構築，重金投入技術研發、渠道銷售、品牌宣傳等各個方面，打造能夠持平甚至超越蘋果、三星等國際大廠的終端產品，不斷向高端目標衝擊。
第二，從品牌建設來說，2012年，華為品牌的全球知名度為25%。也就是說，100個人裡面，有25個人知道華為。而在中國，華為品牌知名度也只有32%。華為終端業務面臨消費者群體知名度不高的問題，在C端業務是致命的問題。隨後華為終端通過廣告宣傳、跨界營銷（體育營銷等）、品牌合作（與萊卡、保時捷合作）、粉絲營銷、精細化品牌管理等各種手段提高品牌知名度，比如華為在倫敦發佈了2016年的P系列旗艦手機—與徠卡合作的第一款雙攝像頭手機P9；11月又發佈了同保時捷合作設計的限量版Mate9，這些合作都是與業界知名品牌進行合作，大大提升了華為品牌美譽度與影響度。通過一系列品牌建設手段，2013年年中，數據統計顯示，華為品牌全球知名度已迅速攀升至52%，國內知名度翻番，達到了68%。在英國、意大利、西班牙、日本等國家，華為品牌的知名度也實現了2至3倍的增長。2015年5月，在全球權威品牌榜BrandZ的評選中，華為首次入選全球最具價值品牌榜百強，位列第70位，在科技領域品牌排名第16位。2018年5月，華為在最新的這張榜單上已經排在第48位。
第三，從自主研發芯片來說，在各階段戰略執行中，除了採取不同的市場策略，華為一直在堅持芯片技術的研發，形成自身產品競爭力的護城河。從終端的發展脈絡可以看到，華為選擇了芯片作為自己的核心優勢，建立了唯一的地位。華為手機的屏幕、攝像頭、播放器可能和其他手機差別不大，但華為是國內唯一一家可以自主研發、製造芯片的手機商。當其他手機品牌需要購買第三方機構研發的芯片時，華為用的是自己的芯片。最重要的是，芯片技術不是誰都能在短時間內獲取的，這點對手很難趕超。在自主研發海思芯片的助力下，華為在手機領域掌握了自己的命運。不依賴任何芯片廠商，就意味著華為在做新品的時候，能夠自主設計規劃，發佈新產品不會受到他人的牽制，甚至可以成為先行者，在關鍵時刻搶奪時間窗口。當國內所有手機品牌都在等著國外的芯片供給時，華為能夠做到自給自足，不依附於旁人，也不會被別人限制，這就是突出重圍的強力武器，其他對手很難和其相提並論。
第四，從標杆學習能力來說，華為終端業務從生態建設上學習蘋果，從供應鏈上學習三星，從互聯網營銷學習小米，從渠道建設上學習OV……華為擁有強夯的學習能力，細緻入微地觀察對手，比對手更瞭解對手，學以致用將對手反超，比如，華為終端進行雙品牌運作，單獨成立榮耀品牌學習和模仿小米互聯網營銷，從榮耀手機和小米手機的一些營銷事件中，窺探到華為的戰術。2014年3月17日，小米推出紅米Note ，廣告語為：永遠相信美好的事情即將發生。2天后，華為榮耀推出新品榮耀3X ，廣告語為：更美好的事情已經發生。4月8日，小米舉辦“米粉節”；華為在同一天舉辦“榮耀狂歡節”。小米舉辦“小米主題設計大賽”，口號為“這次，我們整點大的”；華為也舉辦“華為EMUI全球手機主題設計大賽”，口號為“這次，我們整點更大的”。7月10日，小米公佈“2014小米年度發佈會”的消息2小時後，華為也公佈了將在7月22日舉辦發佈會的消息。概括來說，在榮耀的產品規劃上華為從產品佈局上做到：小米有的榮耀有，小米還沒推的榮耀先推，小米要乾的榮耀一起幹。逐步把主動權掌握到自己的手裡，也擾亂了對手的佈局。在榮耀品牌獨立之後，在1年時間內就推出了榮耀3C、榮耀3X、榮耀X1、榮耀6、榮耀暢玩等系列產品，10個月內總銷量超過1000萬臺。2014年全年，榮耀出貨超2000萬臺，銷售額30億美元，1年時間，業績大漲24倍。餘承東直言：“我們在這一塊相比有些公司晚了3年時間，但在很短的時間內迅速趕了上來，結果超出預期。”2015年，新推出榮耀暢玩4X、榮耀4C、榮耀6Plus、榮耀X2等機型，僅在上半年就銷出2000萬臺，銷售額達26億美元，僅用半年時間就超越了2014年全年的成績。而下半年，榮耀7、榮耀7i、榮耀暢玩5X等機型相繼推出，10月份就提前完成了50億美元的年度銷售目標。當年10月，榮耀暢玩4X在國內的總銷量超過千萬臺，成為榮耀在獨立之後首款擁有千萬銷量的產品。2017年1月—11月，榮耀手機以4968萬臺的銷量和716億元的銷售額，佔據了中國互聯網手機品牌第一位。“716億”這一數字，超出小米當時的銷售額100多億。
觀點：邁克爾•波特在《競爭戰略》一書中曾提到：企業首先應當做到準確定位，利用自己的能力對現有的競爭力採取最嚴密的防禦措施；繼而通過戰略行動來平衡各種競爭力，進而提升企業的相對地位；預測決定競爭力的因素變化，並採取對策，在對手意識到這些變化前，選擇適合競爭力的戰略，在變化中求進步。寫在紙上的理論看起來很簡單，但實際運作起來的時候，複雜程度難以想象。從諮詢和企業管理角度來看，成功的發展策略對於企業戰略落地執行、企業向前發展具有重中之重的作用，企業管理者需要意識到自身的優勢與不足，學習先進經驗，揚長避短，採取不同的發展策略去實現企業戰略目標。
圖六 多元化業務選擇和組合模型
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