文：“老板绩效课堂”第【96】次分享。
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前言
很多企业都在学习华为，但除文化基因很难复制外，其组织生态及内部客户服务机制还是有很大借鉴意义的。通过组织重构，实现协作一体化，通过内部客户服务机制，创造组织价值最大化。
构建狼狈组织，实现协作一体化
1998年，外部的管理顾问机构在对华为进行现状调查时发现：与其他国际公司相比，华为有一种“自愈合”机制，每当华为某项业务出现问题时，周边相邻的单位总是会在第一时间主动寻求最快速的解决方案进行支援，最重要的是，这个过程是无须上级领导统一协调的。
其实，华为这种自愈合机制的出现与任正非一直在华为内部贯彻团结进取的群体奋斗文化有着密切关系，同时也与华为促进团队合作的高绩效文化息息相关。
1996年12月，任正非在公司各条战线优秀员工报告会上发表了《团结起来接受挑战，克服自我融入大我》的讲话。讲话中，任正非说道：“时代呼唤我们要融入群体文化，在群体奋斗中努力去发挥自己的个性。牛顿、法拉第时代不存在了……什么东西100%是我做的。100%是你做的，那你就是农民，只有农民才自给自足，不是农民就会充分利用别人的成果。我们要充分利用人类文明的一切成果，在这个时代非群体奋斗不可能成功。”
为了鼓励员工在团结协作中谋取更高的组织绩效，任正非提出了发展狼狈组织的计划。他要求，华为要构建“狼狈组织”，在市场竞争中，华为人要像狼和狈一样形成完美的互助。而在作战过程中，一旦出现漏洞，华为人也要像狼群中的一员一样，能够及时补位。
1998年，任正非首次明确提出“狼文化”的主张。他说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。市场部有一个狼狈组织计划就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。当然，只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则……”
华为提出“狼狈组织”计划，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持，而狈因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部一起跳跃，就像舵一样操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，在任正非设想中，“狈”就是市场的后方平台，帮助前方的“狼”做标书、网规、行政服务。他甚至多次对华为高管指出，不要总是单独提“狼文化”，这样会曲解狼与狈的合作精神，而且，狼狈组织不是大家一起加班加点干活，拼力气，出苦命，那样做太笨，狼狈组织真正要实现的是协作一体化。
何为协作一体化？
一体化多出现在政治形态中，其基本特征是自愿性、平等性和主权让渡性，指多个原本相互独立的实体通过某种方式逐步在同一体系下彼此包容，相互合作。协作一体化则是近年来企业管理实践中频频被提及的新概念，协作一体化所强调的是企业内部不同组织之间要相互合作、协调一致，是一种较为理想的执行状态。
为了更好地发挥狼狈组织的协作力量，华为还建设了覆盖全球的矩阵型组织，无论是片区、地区、办事处，还是代表处，其管理职能都可以做到垂直落地。然而，对于一个总人数高达17万人的企业而言，多条业务线齐头并进，过于矩阵化之后，又会带来流程太长、协调困难等问题。于是，从2007年开始，任正非又提出了“让听得见炮火的人去做决策”的思想，并在此基础上形成了著名的前端综合化、后端专业化的“铁三角”的组织模式，进一步为协作一体化扫除障碍。
所谓“铁三角”，即前端真正面向客户端的客户经理、解决方案专家、交付专家。三者在针对客户时，往往最能发现问题，并制定出最准确的解决方案，而这个方案的落地则要交由后端专业化的团队来执行。这样，前后方有力结合，相互协作，才能保证作战的胜利。
在“狼狈精神”的熏陶之下，通过协作互助来实现团体价值和自我价值的理念也在华为人心中生了根。“胜者举杯相庆，败者拼死相救”的团队精神也已彻底成为了华为人工作与生活的一部分，成为了华为人习以为常的工作状态，而华为多达3900亿人民币的年销售额，以及高逾千亿美元的市场价值，正是所有华为人团结一致、共同奋斗的成果。
服务内部客户，创造组织价值
为了更好地促进团队合作的有效开展，华为还引入了“内部客户”的概念。内部客户是世界500强企业都十分提倡的一个理念，是指公司内部接受其他个人或单位服务的个人与单位，与外部客户相呼应。比如，区域销售人员就是准备市场研究报告的研究人员的内部客户，刚入职的员工就是人力资源管理部门的内部客户，等等。
在国内公司中，强调服务内部客户的企业并不多见，而华为恰恰是践行内部客户制度较早的企业之一。在华为创业时期，任正非就认识到了客户的重要性，并提出，华为人应该“将脑袋冲向客户，屁股冲向领导”。而随着华为规模的越来越大，任正非越来越发现，华为企业内部的协调性越来越差了，华为员工，除了市场部门和研发部门以外，大多数部门都没有认识到自己与客户的必然联系，同时，也严重缺乏对那些直接服务于客户的“战友”的支持与帮助。在这样的背景下，华为想要创造出更高的绩效和效益，难于登天。
于是，任正非在1996年内部讲话时说：“公司以前是市场化运作的，做出了一些成绩，但内部体系却不能很好地从上至下贯彻下来，我们现在要做的，是建立一种内部客户的概念。什么叫内部客户，说简洁些，就是你的同事也是你的衣食父母。人事行政部门不要觉得你们是管理销售部门和生产部门的，你们需要做的是服务，包括华为中高层和各个主管也是一样，如果你们不把下属都服务好了，谁能来为你把工作做好？谁能来为企业创造效益？所以，先搞好内部客户，再去说你能做到以客户为中心。”
什么是内部客户的交互理论？
在大多数企业中，员工出于自身工作状况等原因的考虑，大多不愿意响应别人的求助，也就无法有效做到服务内部客户。大量的企业实践经验说明，企业人必须有一个内部供应链的理念，即内部客户是相互的，而非单向的。企业内部的组织实际上是一个随时变向的供应链的关系。
比如，销售人员需要研发人员在一定情况下给予技术支持，此时，销售人员就是研发人员需要服务的内部客户，而当研发人员需要收集客户意见和建议时，不可能是自己亲自去收集，必须通过销售人员的配合与支持才能实现有效数据的采集，而这一过程中，研发人员所扮演的其实是销售人员内部客户的角色，二者唯有相互协作，相互配合，才能做到简单、高效的工作。
为了保证“内部客户”的观念和制度能够更好地确立下来，华为还规定，所有的绩效考核中，一般职位都要有一个考核要素，即与同事的合作。这项考核占总系数的10%，也就是说，如果华为员工的工作满分是100分，与同事合作是否融洽、是否能够为华为内部客户创造价值，将占考评总分的1/10，而这项考核的办法也尤为公正，那就是看是否有人就合作问题投诉了你。
如此一来，摆在华为员工面前的路便只剩下了一条，那就是全心全意为同事提供支持和帮助。而为了保证这一制度的公平公正和充分落实，华为一方面制定了一些相对简单的“模板”，供员工在提供“内部服务”时进行参考。对于从未参与过类似内部服务的新人，或者相对复杂的服务，华为则会组织相关人员通过E-mail、电视会议，甚至亲自到场给大家宣传的方式来讲解，尽可能地降低内部服务过程中的偏差和失误。另一方面，华为还专门建立了人力资源部作为人力资源委员会的秘书机构，用来督促与引导“内部服务”的进行。
在华为，华为大学便是一个典型的服务内部客户的组织。每个季度，片联组织都会根据华为的人才需求制定一个清单，交付给华为大学，华为大学则负责根据清单上的需求把培训大纲、考试大纲拿出来，一一对应地进行人才培养和输出，华为需要什么样的干部，华为大学就培养什么样的干部。比如，2009年，华为国际业务进一步扩张，需要大量的驻外员工，华为大学便根据片联提供的内部需求培养了超过3000位肯于奔赴海外，并且有能力胜任海外办事处工作的干部及员工。
近年来，华为的内部客户意识已经很好地建立了起来，几乎所有部门都能找出几个，乃至几十个长于合作的“金牌团队”。不仅如此，华为的高层们也都形成了很强的“客户服务意识”，在找下属谈话时，甚至都会自然而然地给下属倒水。原因很简单，下属才是绩效的创造者，为下属服务，下属才能拿出更好的状态创造绩效，输出价值。
其实，“服务内部客户”的本质就是将部门与部门、员工与员工之间的合作关系定义为一种内部的利益共同体。这也意味着企业员工之间责任的共担与利益的共享，企业的高绩效正是在这种跨部门的服务与被服务之间得以实现的。
总结：
人才有了正确的价值导向，落实了流程责任，并且团队协作意识也被充分激发了出来，企业就能够收获高绩效吗？也不尽然。精益绩效管理还必须做到管理责任的落地，如果一个企业中，管理层都是一些推脱责任、不敢承担的人，那么便很难让下面的员工肩负起自己的责任。
不得不承认，任何企业都存在执行效率低下、扯皮推诿、责任真空等管理问题，而在任正非看来，解决这些问题的最佳方法就是将所有职责一次划分到位。唯有将管理责任具体化、明确化，层层落地，让每一个管理者都执行到位、尽职尽责，员工才能在其督促下一次便把工作做到位，从而实现日清日结、简单高效的理想状态。
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