作者| SandrineOlivencia
译者|烟雨
（此文翻译完成后得到李兆华老师的悉心指导与审阅，在此表示由衷的敬意与谢意！）
全文总计2130字，需阅读6分钟，以下为正文：
01
这篇文章是在冠状病毒传播之际写的，在所有的社交距离措施生效之前。
它假设现在存在的物理边界最终会消退；它同样适用于所有类型的虚拟“走现场”，这在销售数码产品和服务的公司中尤其如此，如fintech、healthtech和电子商务，因为他们“现场”的很大一部分是虚拟的。
自从三周前封城开始，我一直与几位领导和他们的团队合作，设法应用本文所述的原则，可视化地组织工作，为人们创造安全(虚拟)的空间，让他们继续表现自己，在精神上打破隔离。
“不要用眼睛看，要用脚看。不要用你的头腦思考，要用你的手思考。”您可能已经听过或读过了精益思想的鼻祖之一大野先生的这段话。
他认为，管理者应该带头完全深入到“现场”中去(那是创造价值的地方)看真实情况，而不是依赖管理报告等二手信息。
02
但是一旦进入现场，我们该怎么办？我们要寻找什么？我们如何知道我们的到来对员工和公司都产生了积极的影响？
在一个团队工作的时候去走访他们会让他们紧张不安，而且有充分的理由这样认为。
因为没有人想要在他们努力工作的时候，一个经理更不用说是大老板亲自盯着他们工作。
有很多关于在走访车间现场时应该做什么和如何表现的文献，但是关于走现场的真正意图却没有太多的讨论。
如同任何新的工具或实践一样，当意图不明确时，效果可能会令人失望，有时甚至是有害的。
我认识一位首席执行官，她读了所有的书，渴望和她的团队一起尝试精益实践，包括“走现场”。
但她的初衷是错误的:她明白自己需要注意员工在哪里遇到了麻烦，但是作为回应，他告诉员工做错了什么，有时还因为员工不遵循流程而大吼大叫。
03
结果，她的团队感到被控制和被压榨，导致紧张氛围加剧。
我认识的另一位首席执行官带着做“好好老板”的意图去了现场，与员工握手、和团队一起笑，围绕问题“跳踢踏舞”，以回避艰难的讨论。
最后，团队开始寻找借口取消下一次的“走现场”，如声称客户有紧急要求或其他重要工作。“走现场”绝不是一件容易的事儿，并非每個人都能立即熟练。
当我在“走现场”时，我需要完全打开所有的感官。
我知道我需要真正地去看、去感觉、去听、去闻甚至是去品尝（尽管我不需要做最后一个），我还需要全身心投入两侧的大脑：左脑的同理心（情感）和右脑的思考（理智）。
同理心，因为我想表明我能感觉到员工的痛苦（而且确实如此）。
思考，因为我不能让情绪掌控一切：我要在现场帮助员工一起弄清楚情况，因此我必须保持逻辑性和事实性。
04
尽管由于每个现场和每种情况不同，所有技能从未真正掌握，但通过经常的熟练，让“走现场”变得更加容易了。
在多年的实践中，我能够识别出各种不确定情况下的典型问题，这种经验可以帮助我知道我应该看哪里和如何看，因此我可以不会受到所有干扰的太大影响而指明正确的方向。
与CEO和管理人员一起，我们可以快速找到有趣且具体明确的问题与员工讨论。这非常重要，因为人们一旦能够看到一个真正的问题，他们立即就会更积极地参与讨论。
这就是我们在《The Lean Sensei》一书中讲到的提醒“意识”，这是“走现场”的初衷。
这种意识是关于“敞开胸怀，放眼四处，以不同的方式看待问题，挑战看似显而易见但实际上是既定目标和规划的部署，让领导者意识到市场正在发生变化，当前的做事方式不再是最合适的。”
当我在“走现场”时，保持我的“感知雷达”的敏感度是我的第一个挑战。精益在这方面非常有用，因为它为我提供了：
1)发现有意义的问题的指南针，
2)以及看清问题的本质而不仅仅是我想要的东西的原则。
05
每一个新问题都会让你对这个业务有一个大开眼界的发现。有时候，这会打开成长的黄金机会之门。
我记得有一次，在一家初创公司，由于低的潜在顾客转化率而未能实现其业务目标。
为了提高该流程的可视化，首席执行官和他的营销部经理授权开发团队开发一个新的数字化工具来跟踪各合作伙伴产生的潜在客户。
他们想知道为什么还未发布结果，所以我们一起去“走访”了开发团队。
结果表明，延迟的一个重要原因是合作伙伴对使用该工具不感兴趣—这让他们要做更多的工作，却没有太多的价值回报。
尤其是有一个员工特别抵制分享信息，因为她觉得这是用来对她进行微管理。谈话开始聚焦于她的个性：不善沟通、遮遮掩掩、情绪化等。
在我看来，首席执行官和他的经理似乎希望新工具能够为管理层提供对销售活动的监管，而且合作伙伴也是这样认为的，这使我的脑海里响起了警钟。
06
他们设计的系统是来控制合作伙伴的还是与他们合作的？
他们只是想跟踪关键绩效指标（KPIs），还是真的想和他们的合作伙伴一起消除低潜在顾客转换率的障碍？
我的目的是要让他们明白他们正在谈论一个错误的问题。低潜在顾客转换率不仅仅只是与销售流程缺乏可视化有关，这只是冰山的一角。
推出一种新的数字化工具不会改善问题。如果有什么结果的话，就是强迫合作伙伴使用他们不想要的工具只会产生更多的问题。
所以我问首席执行官：“你最后一次拜访那个合作伙伴并和他们详细研究一些前景是什么时候？
你有他们每天遇到的真正困难的例子吗？” 很快就清楚了，他缺乏对合作伙伴和销售团队面临的问题的了解。
当我们继续讨论时，他意识到即使有新工具的详细数据，他也不知道如何帮助合作伙伴或提高潜在顾客转化率。
一旦我们意识到这种情况，我们下一步该怎么办？（期待下一部分的发表…）
我很想听听您的类似经验。期待看到您的评论。祝安全和健康。-桑德琳（Sandrine）
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