当新冠疫情在中国得到控制，国外却呈现了全面爆发的态势。
杨川 博世（中国）投资有限公司副总裁、财能书院会员
当新冠疫情在中国得到控制，国外却呈现了全面爆发的态势。
此次突发危机对经济的影响变得深入且持久，对企业的战略制定和调整执行都形成严峻考验。4月16日，《突发危机引发的财务思考》开启第八讲，博世（中国）投资有限公司副总裁、财能书院会员杨川担任领学咖友，带大家一起解读《突发危机中的战略与决策》。
来源：财大咖（caidaka2019）
战略制定核心三问：在哪儿？去哪儿？怎么去？
对当前市场趋势做出简单预判后，杨川表示，很多企业当前并不是被病毒所打倒，究其根本，是核心竞争力不够，自身免疫力不强，因此在市场动荡时暴露出经营困难等各种问题。“过往不念，未来不惧；抚躬自问，未雨绸缪。‘黑天鹅’满天飞，‘白天鹅’什么时候会来？我们只能用最大的努力面对最坏的可能。这种预案会让我们的未来更好地渡过增长的挣扎期。如果说今天是昨天的‘果’，那么今天也是明天的‘因’。我们要找到‘危’中之‘机’，做好关于明天的战略与决策。怎么做？先要抚躬自问。”
杨川提出战略的核心三问：我们到底在哪儿？我们要去哪儿？我们怎么去？
他引用《孙子兵法·军形篇》中的“先胜而后战”来说明战略的作用：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”并表示，顶级的CFO不仅能顺势而为，也能“造势”，判断出真正的风口，制定正确的战略，把企业“吹上天”。
杨川根据GROW模型阐释了制定战略的四个步骤：G（Goal setting）即审视目标，确定企业要走的方向，就是知道要“去哪儿”；R（Reality Check）则是要认清现状，企业要清楚地知道自己“在哪儿”、现状是什么、到底有什么样的困境，竞争优势是什么，等等；O（Options）意味着我们要提出行动方案，发现“怎么去”；W（Way Forward）则是指确定前进方向。有了这四个步骤，就可以将战略从制定到落地的全过程进行分析，并完成相应的准备工作。
VUCA时代，四大关键节点确保战略顺利执行
杨川提出战略的关键节点：一是宏观环境分析；二是战略目标设定；三是战略执行能力；四是关键成功要素。
从宏观环境看，当前企业正处于VUCA时代，这个词很好地描述了这个时代的波动性（Volatility）、无常性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity），这是企业制定战略的起点。波动性意味着企业计算投资回报率必须小心谨慎，战略要有足够的弹性，保证规划中的产量和收益能够真正实现，避免计划和现实之间的巨大差异；无常性之中，企业需要探索“有常”的因素来对抗，以坚韧不拔的态度，对抗潜在的不确定性，要通过快速迭代修正偏差，找到目标客户，完成企业使命；复杂性则对企业供应链的强大和敏捷提出要求；模糊性是最严峻的考验，技术催生跨越边界的新型组织，企业必须要有兼容包并的心态以面对当下的环境。
战略目标则需要用波士顿矩阵来设定。利用波士顿矩阵，从市场引力和企业实力两个维度分析企业的业务和产品系列表现，不断优化资源组合，才能真正“顺势而为”。
战略目标设定好之后，真正影响战略绩效和整个组织绩效的有两个重要因素，杨川给出一个公式：组织绩效=战略能力×战略执行能力。他表示，企业不仅要看得准，还要理得清，做得到。
谈及关键成功要素时，杨川强调了“时”与“势”。
他说：“四次工业革命的共性中，前两次都和动力相关，后两次都和信息相关。企业必须让自己的产品和发展方向符合时代的主旋律，这是成功的第一步。”当下，时代主旋律将围绕“数字化转型”谱写，财务人尤其需要考虑工业4.0对自己的要求，将数字化生存的概念深刻植入到管理者心里。
所谓“势”，则要求企业清楚看到市场的竞争态势，以及自己的优势和劣势，找到企业的势能。“所有的愿景和战略都和当前能力相关。”构建企业的竞争势能要关注研发、人才、商业模式、供应链、国际化等方面，重点从资金、技术、人才三方面构建自己的势能。 他强调：“智本时代，人才是企业真正的竞争力所在。”
“优秀的战略很多，成功的实施很少。”杨川感慨道。在四大关键节点基础上，他提醒企业关注那些被忽略的隐形投资选择，包括对业务流程的梳理，对高端人才的投入，品质标准的设定，以及适当的管理风格。更重要的是，企业需要有敏捷、弹性、韧性的组织架构，和开放、平等、平衡的文化氛围。
在公益直播的结尾，杨川将四句诗送给此次危机中共克时艰的企业和CFO们：“尚未佩妥剑，转眼便江湖。愿历尽千帆，归来仍少年。”
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