當新冠疫情在中國得到控制，國外卻呈現了全面爆發的態勢。
楊川 博世（中國）投資有限公司副總裁、財能書院會員
當新冠疫情在中國得到控制，國外卻呈現了全面爆發的態勢。
此次突發危機對經濟的影響變得深入且持久，對企業的戰略制定和調整執行都形成嚴峻考驗。4月16日，《突發危機引發的財務思考》開啟第八講，博世（中國）投資有限公司副總裁、財能書院會員楊川擔任領學咖友，帶大家一起解讀《突發危機中的戰略與決策》。
來源：財大咖（caidaka2019）
戰略制定核心三問：在哪兒？去哪兒？怎麼去？
對當前市場趨勢做出簡單預判後，楊川表示，很多企業當前並不是被病毒所打倒，究其根本，是核心競爭力不夠，自身免疫力不強，因此在市場動盪時暴露出經營困難等各種問題。“過往不念，未來不懼；撫躬自問，未雨綢繆。‘黑天鵝’滿天飛，‘白天鵝’什麼時候會來？我們只能用最大的努力面對最壞的可能。這種預案會讓我們的未來更好地渡過增長的掙扎期。如果說今天是昨天的‘果’，那麼今天也是明天的‘因’。我們要找到‘危’中之‘機’，做好關於明天的戰略與決策。怎麼做？先要撫躬自問。”
楊川提出戰略的核心三問：我們到底在哪兒？我們要去哪兒？我們怎麼去？
他引用《孫子兵法·軍形篇》中的“先勝而後戰”來說明戰略的作用：“故善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗也。是故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。”並表示，頂級的CFO不僅能順勢而為，也能“造勢”，判斷出真正的風口，制定正確的戰略，把企業“吹上天”。
楊川根據GROW模型闡釋了制定戰略的四個步驟：G（Goal setting）即審視目標，確定企業要走的方向，就是知道要“去哪兒”；R（Reality Check）則是要認清現狀，企業要清楚地知道自己“在哪兒”、現狀是什麼、到底有什麼樣的困境，競爭優勢是什麼，等等；O（Options）意味著我們要提出行動方案，發現“怎麼去”；W（Way Forward）則是指確定前進方向。有了這四個步驟，就可以將戰略從制定到落地的全過程進行分析，並完成相應的準備工作。
VUCA時代，四大關鍵節點確保戰略順利執行
楊川提出戰略的關鍵節點：一是宏觀環境分析；二是戰略目標設定；三是戰略執行能力；四是關鍵成功要素。
從宏觀環境看，當前企業正處於VUCA時代，這個詞很好地描述了這個時代的波動性（Volatility）、無常性（Uncertainty）、複雜性（Complexity）、模糊性（Ambiguity），這是企業制定戰略的起點。波動性意味著企業計算投資回報率必須小心謹慎，戰略要有足夠的彈性，保證規劃中的產量和收益能夠真正實現，避免計劃和現實之間的巨大差異；無常性之中，企業需要探索“有常”的因素來對抗，以堅韌不拔的態度，對抗潛在的不確定性，要通過快速迭代修正偏差，找到目標客戶，完成企業使命；複雜性則對企業供應鏈的強大和敏捷提出要求；模糊性是最嚴峻的考驗，技術催生跨越邊界的新型組織，企業必須要有兼容包並的心態以面對當下的環境。
戰略目標則需要用波士頓矩陣來設定。利用波士頓矩陣，從市場引力和企業實力兩個維度分析企業的業務和產品系列表現，不斷優化資源組合，才能真正“順勢而為”。
戰略目標設定好之後，真正影響戰略績效和整個組織績效的有兩個重要因素，楊川給出一個公式：組織績效=戰略能力×戰略執行能力。他表示，企業不僅要看得準，還要理得清，做得到。
談及關鍵成功要素時，楊川強調了“時”與“勢”。
他說：“四次工業革命的共性中，前兩次都和動力相關，後兩次都和信息相關。企業必須讓自己的產品和發展方向符合時代的主旋律，這是成功的第一步。”當下，時代主旋律將圍繞“數字化轉型”譜寫，財務人尤其需要考慮工業4.0對自己的要求，將數字化生存的概念深刻植入到管理者心裡。
所謂“勢”，則要求企業清楚看到市場的競爭態勢，以及自己的優勢和劣勢，找到企業的勢能。“所有的願景和戰略都和當前能力相關。”構建企業的競爭勢能要關注研發、人才、商業模式、供應鏈、國際化等方面，重點從資金、技術、人才三方面構建自己的勢能。 他強調：“智本時代，人才是企業真正的競爭力所在。”
“優秀的戰略很多，成功的實施很少。”楊川感慨道。在四大關鍵節點基礎上，他提醒企業關注那些被忽略的隱形投資選擇，包括對業務流程的梳理，對高端人才的投入，品質標準的設定，以及適當的管理風格。更重要的是，企業需要有敏捷、彈性、韌性的組織架構，和開放、平等、平衡的文化氛圍。
在公益直播的結尾，楊川將四句詩送給此次危機中共克時艱的企業和CFO們：“尚未佩妥劍，轉眼便江湖。願歷盡千帆，歸來仍少年。”
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