有三種積極地策略可以應對疫情帶來的商業挑戰。但總體上，應對的策略必須同時考慮組織架構和新興市場趨勢才可能抓住。
疫情襲來，那些供應鏈受影響較大的公司營收出現了實質性下滑，甚至最嚴重的情況有公司顆粒無收。無數的公司採取了應對措施以降低損失，諸如建立遠程工作流程，確保供應鏈穩定運行，減少員工工作量，削減成本，以及從政府尋求幫助。
在一系列的被動應對之後，公司開始思考有哪些新機遇產生。但應該如何思考這個問題？我們總結了三種響應之策使企業組織能夠面對新出現的市場趨勢。重大的機會將被那些敏捷運營的公司抓住，這需要他們調整組織結構，改變產品/服務範圍，乃至新的切入市場的打法。
策略一：相同的產品 不同的渠道
一個幼小的辦法是通過線上渠道提供相同、或者相似的產品和服務。這可以通過實物產品的數字化，或者將技術嵌入服務的交付過程來實現。
一個例子是中國的化妝品公司林清軒。疫情開始的時候被迫關閉了40%的零售門店，銷售收入下滑了90%。然而公司將零售店的銷售人員轉變成網紅，通過類似微信的數字化工具和客戶互動，最終推動線上銷售。情人節當天，林清軒啟動了大規模的視頻直播購物活動，有超過100位銷售人員加入直播；其中一個銷售人員2個小時的銷售額幾乎與4家零售店的銷售額齊平。公司2月份的營收同比增長120%。
耐克被迫關閉了中國區域中7000家門店中的5000家，既有直營店也有合作門店。他的線下業務完全停滯了，但線上業務取得了不小進展。耐克的團隊開始和中國消費者線上互動，推薦那些適合在家鍛鍊的產品。從2019年12月到2020年2月底，耐克彙報中國地區線上交易額同比增長超過35%。當門店陸續開放後，耐克的線上業務增長更快，實現了三位數的增長。中國地區的動作也給歐洲和北美提供了樣板。
與此同時，從勃艮第到納帕山谷的酒廠都提供了線上的品酒課程和酒品銷售。相似的，一家位於倫敦的威士忌廠商，取消了常規的酒廠參觀，向顧客提供了品酒套裝，並在線上開展活動。
隨著越來越多的人們行動受限，教育機構也迎來了黃金窗口期。當許多學校，高校，私立教育機構臨時性關閉了線下教學點，另一些企業則迅速轉換到線上提供課程。比如，浙江大學，在2月24日啟動了線上教學。這與學校原來的教學日曆保持一致。新的教學計劃覆蓋了學校所有學生，包括國際學生。其中很多課程甚至向全球開放。在兩週之後，浙江大學提供的課程超過5000門，其中既有本科課程也有研究生課程。線上學習的總人次達到57萬次，其中線上直播課程達到30萬次。另外，有大概2500名研究生將在今年春季通過線上形式進行論文答辯。
策略二：相同的組織架構 不同的產品
疫情抑制了很多產品和服務的需求，造成公司的實際利用率不足。許多工廠產能遠遠不足滿負荷運行；餐廳、酒吧和酒店都無人到訪；服務提供者的服務無人採購。
一些產品和服務的需求在下滑，同時另一些需求高企，同時還在快速增長。一些公司調整原有結構，以提供不同的產品或者新形態的服務。
當洗手液的全球短缺趨勢越來越明顯，包括路易酩軒（香水製造商），保樂力加（酒類製造商），和Skyrora（火箭服務商）均在幾天內轉產洗手液。同時，通用汽車和福特改造閒置生產線，生產醫療設備，比如呼吸機。中國的比亞迪，在汽車銷售下滑90%的情況下，轉產口罩，每週的生產量達到百萬級別。而戴森的創始人宣佈在10天內完成設計和建造新型呼吸機，以應對英國首相約翰遜的請求。
酒店供應鏈品牌希爾頓在英國地區向醫院員工和病人提供房間。受限於無接觸打包和外賣服務的長開，許多餐館銷售嚴重下滑；而雜貨店則由於需求高漲，需要限制購物者的採購數量。Panera Bread依此做了調整，增加了從其咖啡廳銷售的產品種類，推出雜貨服務，這其中包括日常雜貨，色拉和三明治產品。
中國廠商華米，一家小米相關的健康追蹤手環製造商，將目前的業務焦點從健身場景轉向了數據場景。在梳理了2017年7月到2020年2月武漢和附近地區的11萬5000名用戶的數據之後，華米發現1月的睡眠信條數據異常（類似的數據模型在中國其他地區本地疫情擴散階段亦有發現）。花蜜在著手開發早期預警系統，為未來的異常預警、預先控制可能的疫情提供幫助。
策略三：相同的產品，不同的組織結構
對於產品和服務的需求另一些公司疲於應付，他們在審視自己的組織結構，以增加產品/服務的規模。設計新的組織結構是一件說起來必做起來容易多的事情，往往需要外部合作伙伴的協作才能成功，但有的公司採取創新來應對這一挑戰。
亞馬遜進來宣佈額外聘用10萬名僱員，以應對消費者在家購物激增的需求。亞馬遜與Lyft共享出行公司達成合作。目前Lyft的消費者需求和服務費用均出現嚴重下滑。Lyft鼓勵他的司機尋求包括庫房人員、配送人員、以及雜貨店銷售等各種崗位以增加額外收入，並在官網開闢了一條申請亞馬遜工作崗位的入口。
沃爾瑪希望額外僱傭15萬人。同時公司計劃為當前的僱員增加超過5.5億美元的獎金激勵。沃爾瑪將申請流程從原來的兩週壓縮到一天，並且積極尋找面臨裁員的酒店和餐廳行業的潛在從業者。
在瑞典，超過1000名被裁員的斯堪的納維亞航空的員工接受了培訓，幫助國家醫療系統抗擊疫情。在英國，easyJet和維珍航空的員工臨時在醫院工作，其中 有超過1000人接受過心臟復甦術的培訓。
共享經濟在中國已經是流行的商業模式了，包括共享單車，共享出行，共享充電寶等等。最近新增加了一項，共享員工。盒馬開啟了一項員工共享計劃，從餐廳、酒店和影院的員工中租借3000人，以面對自身高漲的需求。租借來的員工主要進行理貨或者打包服務，盒馬會分別為員工和員工所在企業支付費用。
在德國，麥當勞的員工獲得許可在阿爾迪的商店工作。員工租借協議僅在一段時間內有效，一旦麥當勞再次開業，員工可以申請返回麥當勞工作。
從被動應對到主動出擊
由於衝擊是暫時的，企業在響應疫情方面更多是採取應對之勢。下面的決策樹可以用來思考企業如何更為積極的應對沖擊。
對於希望從被動應對到主動出擊的公司來說，需要問如下三個問題：
我們是否可在線上提供產品或服務？開拓線上渠道幾乎是最易於取得成果的方式。
我們是否可以使用既有公司基礎設施提供需求旺盛的產品/服務？這對於消費者需求下降的企業十分重要。許多企業重新將基礎設施用於抗擊疫情的產品和服務。但有些公司則在考慮疫情之後可持續供給的產品/服務。
我們如何快速擴展產品/服務的製造速度、分銷速度？這對於那些消費者需求旺盛的企業非常重要。與其他公司的合作可能會快速增加產能供給。
回答上述三個問題並有效應對疫情需要有創新力，開放性思維，並不只侷限於應對威脅。機會存在危機當中。
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