“股權激勵，是通過股東利潤分成、公司虛股或實股、期股或期權等激勵模式，使企業和股東與激勵對象形成需求共同體的激勵模式。”
——前海股權事務所、中力
這是前海股權事務所、中力對股權激勵的定義，不過，瞭解股權激勵的上述定義，終究只是紙面上的收穫。企業究竟會不會做股權激勵，首先要看它們是否學會了制定分配規則。
股權激勵，歸根結底是對利益的再次分配。只有將適當的利益以正確的方式，交到正確的人手中，激勵才能生根發芽、開花結果。為了實現這一過程，需要優先解決兩個根本問題：其一，如何通過股權分配爭取到更多內外資源；其二，如何確保股權分配之後，企業的控制權依然在主要股東的掌控之中。為此，企業必須儘早確立股權激勵的規則。
然而，現實中對分配規則的忽視，可謂比比皆是。
有的企業初創基業，只顧埋頭“打江山”，卻忽視了股權分配規則的確立。甚至在股東們看來，提前明確激勵規則、謀劃未來利益，是“有損團結”的事情。結果，一旦企業做大，原有薪酬激勵變得動力不足，反而出現人心離散的局面。
有的企業初具規模，便著手執行股權激勵，但具體規則卻始終充滿“朦朧美”，沒有全面、具體、準確的文字條款，更沒有通過宣傳來讓所有人對股權激勵達成共識。結果，股權激勵成為朝令夕改的“獎勵”，讓激勵對象難以安心工作，更不用說主動激發他們的潛能，維繫忠誠。
曾經有一家知名的科技公司，在創業之初，創始人提出“平臺與團隊創業”理念。在此精神指導下，公司制定了薪酬戰略低於同行業競爭對手的政策。5年後，為了推動上市，公司決定進行股份制改造，核心員工都很興奮，認為創始人必然會兌現承諾，讓大家拿到公司股份，實現創業夙願。但沒想到，創始人卻表示，除了幾位元老級員工外，其他核心員工總共只有1%的股份認購權利，其中分到最高份額的也不足0.1%。這個額度跟他們的預期相比，落差實在太大，令員工心寒不已，核心骨幹員工也陸續流失，公司業績一落千丈。最終，公司的上市夢想也化為泡影。
可以說，這家公司正因不會制定分配規則，而導致了股權激勵的失敗。在公司創業初期，僅僅宣傳“平臺和團隊創業”的口號，由創始人自行許諾，而對創業初步成功後如何激勵、落實怎樣的激勵制度、每個核心員工預期獲得怎樣的利益等內容，都沒有形成文字規則，直接導致的結果是期望與現實差距太大，由此使得激勵失去準星。
雖然大多數企業企業家並不會如此失信，但由於缺乏股權激勵的經驗，很容易導致激勵方案失去規則約束。例如，不少企業進行股權激勵，都會按照隱含的默認邏輯制定規則：單純根據某人在某個工作崗位上工作年限，決定其應該獲得某種程度的股份激勵。這種理念看起來似乎沒錯，但操作以後卻會適得其反：所有人都覺得不公平。因為這種激勵是基於每個人過去對企業的貢獻加以設計的，但每個人都會覺得，自己對企業的貢獻並不小，完全配得上更多的股份。
實際上，當核心員工們看到期待已久的股權激勵計劃時，其內心潛臺詞是這樣的：
“我在公司待了六七年，創造這麼多業績，你才來公司兩年，憑什麼股份比我多？難道就因為你是副總？”
“我只不過晚來了兩年，但是我起碼也是高管團隊一員，憑什麼銷售部經理的股份都快趕上我了？”
“不患寡而患不均”根植於國人的精神基因中，分配數量的不均勻，並不是最可怕的，怕的是規則中帶有的不公平感。一旦股份激勵規則在公平性上有所缺失，員工自然無法產生積極性，即便那些獲益匪淺的員工，也會由於“論功行賞”的想法，認為股份、期權本來就是他們應該得到的。這種看似公平的規則，不但無法確保激勵效果，反而會引起內部矛盾，增加了企業經營風險。
因此，想要學會做股權激勵，首先要學會制定真正行之有效的激勵規則。
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