“沒有全民健康，就沒有全面小康。”
健康，是人民幸福之基。
然而，由於衛生健康事業發展不平衡、不充分，尤其是市域內醫療資源佈局不合理、基層醫療衛生服務功能弱化、雙向轉診機制運轉不暢、基層醫療衛生人才短缺等問題，大醫院“門庭若市”、小醫院“門可羅雀”，成為困擾日照百姓就醫的一大難題。如何把準醫改“脈搏”，開好破題“良方”？
近年來，我市堅持“以人民為中心”的發展思想，以問題導向、市場導向、創新導向，選準城市醫聯體建設這一突破口，抓住體制機制的痛點、難點、堵點，從思路理念、管理體制、運行機制、制度創新、服務能力等方面進行系統化、差異化改革，推動醫療資源整合、重心力量下沉、城鄉雙向流通、基層服務提升，趟出了一條以城市醫聯體建設提升群眾就醫獲得感的“日照路徑”。
01
精準對接群眾日益增長的健康需求
民之所望，施政所向。百姓關心什麼、期盼什麼，改革就要抓住什麼、推進什麼——
去年以來，我市積極探索創新思路理念，把城市醫聯體建設作為聚集城市活力、提升城市形象、優化營商環境的重要舉措，著力打造“健康日照”。把健康管理作為城市醫聯體建設的關鍵方向、核心要義，打破過去以“治病”為主的思維定式，在更高起點、更高標準上謀劃制定城市醫聯體建設總體方案。
精準對接人民群眾日益增長的健康需求。以城市醫聯體建設為抓手，把可利用的醫療衛生資源進行統籌整合、重新佈局。在醫聯體內設立健康管理中心，把疾病預防、婦幼保健機構和社會力量舉辦的醫療機構吸納進來，逐步建立政府辦醫為主、社會辦醫為輔、醫防康護養融合發展的“健康共同體”。
與此同時，以專班化推進、網格化佈局、緊密化組織、責任化落實，構建城市醫聯體建設保障體系。
成立了醫改領導小組，針對城市醫聯體建設成立工作推進專班，每個醫聯體牽頭醫院成立專門工作小組，推進實施。
以市內4家二級以上醫院為龍頭，劃分為4個大的片區、334個社區網格，市人民醫院牽頭日照經濟技術開發區，市中醫醫院牽頭山海天旅遊度假區，市中心醫院牽頭東港區，嵐山區人民醫院牽頭嵐山區，實行區、鎮、村三級聯動，建設4個緊密型醫共體。在此基礎上，市人民醫院、市中醫醫院、市婦幼保健院分別牽頭各區縣綜合醫院、中醫醫院、婦幼保健機構和社會辦醫療機構，建立3個城市醫療聯合體，推動實現城區基本醫療和健康管理全覆蓋，構建了“牽頭醫院+片區+社區網格”的管理體系。
推行“市級醫院聯基層、知名專家進社區”，塑造更加靈活、有效的組織管理體制。市級三甲醫院，既牽頭組建醫聯體，又縱向承擔醫共體；既突出以緊密型為主、實行同質化管理，又以發展鬆散型為輔，擴大合作覆蓋面，使不同層級、不同類別、不同所有制的醫療機構融為一體。
強化醫聯體一體化管理，釐清政府、監管部門、醫聯體之間的權責界限，制定政府辦醫主體責任、外部監管、內部運行“三張清單”，構建權責對等、分工明確的醫聯體管理體系。制定醫聯體績效考核辦法、成員單位績效工資分配指導意見，聘請第三方對牽頭醫院進行績效考核評價，與公立醫院績效考核、財政補助資金相掛鉤，讓改革紅利最大程度惠及日照百姓。
02
“聯”出新天地“激”發新活力
深化醫改促發展，強化服務惠民生。我市著力在城市醫聯體運營模式、運行機制上發力，激發醫聯體內生動力，不斷提升醫療健康服務質量，全面提高全方位、全生命週期衛生健康服務能力，更好滿足人民群眾日益增長的多層次、多樣化的健康需求。
搭建平臺運作機制。市人民醫院、市中醫醫院分別牽頭成立了日照市仁濟醫療健康產業開發有限公司、日照市國濟醫療集團，以市場為導向，以分級診療為目標，以資本、管理和技術為紐帶，打造城市醫療集團，釋放出“乘法效應”。仁濟醫療公司聯合日照交通發展集團投資建設集康復、養老於一體的“日照國際健康產業綜合體”，籌建“日照國際悅養中心”。國濟醫療集團託管華方醫院，以技術團隊作為出資聯合葛均波院士團隊組建日照心臟病醫院，以股權出資聯合社會資本組建日照國濟尚領醫院管理服務有限公司，實行“市場化運作、標準化生產、信息化支持、區域化服務”，建成3.3萬平米的區域性消毒供應和洗滌中心，取得了全國唯一的醫用織物洗滌消毒資質，服務輻射醫聯體和周邊地區。引進中華國醫壇國際養生城，規劃建設三甲綜合醫院、國醫大學、生命產業示範區。
完善雙向轉診機制。明確功能定位，建立雙向轉診信息管理系統，制定雙向轉診規範和病種目錄，優化轉診流程，為居民提供醫療、預防、康復、護理、養老“五位一體”服務。醫聯體內各級醫療機構、健康管理機構、康復護理、醫養機構，按照職責實行分工協作，實施雙向轉診。市中加國際健康管理中心推行“營養膳食、運動處方、中醫干預”模式，搭建“治未病”服務平臺。國濟醫療集團建設“日照市康復醫院”，實行“分級診療、分階段康復”，建立起醫聯體三級康復體系。
健全人才激勵機制。制訂高層次醫療衛生人才引進培育實施辦法，在住房、配偶安排和子女入學等方面給予照顧。針對鄉鎮衛生院編制不足的問題，從牽頭醫院拿出編制，以牽頭醫院名義招聘並“區管鎮用”，解決了基層醫療人才“招不來”“不夠用”的問題。針對基層待遇低、人才“留不住”等問題，按照“兩個允許”的要求，允許成員單位按照醫療收入扣除藥品、衛生材料支出後30%左右的比例增加獎勵性績效工資，使基層醫務人員每月收入增加1000—2000元，縮小與牽頭醫院收入差距，基層崗位吸引力明顯增強。
建立信息共享機制。投資1.3億元建設日照市全民健康信息平臺，上線“健康日照”手機APP，打造日照智慧醫療服務品牌“慧康”；推行電子健康卡“一卡通用”，解決了老百姓在多家醫院看病信息不共享等問題；以居民電子健康檔案為核心，全市統一部署基層HIS、基本公共衛生、家庭醫生簽約信息系統，有效打破了信息壁壘，實現了互聯互通。
與此同時，以制度創新變革，完善城市醫聯體建設標準規範。把制度創新貫穿於城市醫聯體建設始終，從謀劃設計到推進落實，建立了一整套政策體系，推動制度集成、聚合發力，讓城市醫聯體建設逐步走向制度化、規範化、法治化。
03
築牢“健康日照”幸福之基
在城市醫聯體建設中，我市還充分發揮黨在公立醫院的戰鬥堡壘作用，實行公立醫院黨委領導下的院長負責制，加強黨風廉政建設和衛生行業作風建設，把加強黨的領導融入醫聯體建設各個方面。
實現醫療服務同質化。牽頭醫院通過託管、下派技術團隊等形式，對臨床醫療實行同質化管理，並結合區域居民疾病譜變化，按照“一院一策”原則為成員單位分別制定專業發展方向。設立醫學影像中心、檢查檢驗中心、遠程會診中心，實行醫療資源共享，為成員單位提供同質化服務。
強化牽頭醫院學科建設。出臺醫學學科創新發展政策措施，在市級醫院圍繞專科專病培育6個重點學科，在區縣醫院圍繞常見病和多發病培育一批重點學科，醫療機構醫學學科投入佔當年醫療支出比例不低於1.5%，日照心臟病醫院建立了聯接市、縣、鄉、村的遠程心電診斷中心。
統籌人員管理。統一組建管理團隊和技術團隊，理事會提名各成員單位院長、班子成員，報主管部門按程序考察聘任；下派“業務副院長”37人，向每處成員單位派駐不少於2名主治以上職稱醫生，脫離原單位工作、暫停原單位處方權，納入成員單位績效考核。成員單位全面推行崗位管理和聘用制度，引入競爭機制。
經過一年多的時間，我市以城市醫聯體建設破題開路，群眾就醫環境、就醫方式、就醫獲得感發生了根本變化：
——“大衛生、大健康”理念深入人心。人民群眾對“健康日照”建設的重視度、瞭解度、參與度越來越高，全民健康的生活方式加快形成，推動發展方式由“以治病為中心”向“以健康為中心”轉變。
——基層服務能力明顯提升。財政投入3.9億元，對全市56處鄉鎮衛生院和社區衛生服務中心、1729處村衛生室和社區衛生服務站進行“四類五化”提升，讓群眾在家門口就能享受到安全、優質、方便、經濟的醫療衛生服務。
——“分級診療”成效初顯。城市醫聯體內大醫院和基層醫療衛生機構的職責定位更加準確，基層首診、雙向轉診的機制進一步健全，去年全市基層診療量增長14.3%，佔比提高了2個百分點、達到68%。
——群眾獲得感持續增強。城市醫聯體一邊打造“15分鐘就醫圈”，讓老百姓“小病門口治”；一邊提升學科人才建設，讓更多人“大病不出市”。2018年，出院患者滿意度達98%。
奮楫揚帆行致遠，再立潮頭譜新篇。下一步，我市將以習近平新時代中國特色社會主義思想為指引，深入貫徹落實國家、省工作部署，唱響“創新、落實”工作主旋律，圍繞人民群眾對醫療健康的新期待新要求，進一步探索城市醫聯體改革路徑，築牢“健康日照”幸福之基，奮力譜寫“病有所醫”的民生答卷。
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