刚刚过去的2019年，地产行业太难了。
难的背后，是开发商被政策调控、还款压力、融资成本压的喘不过气；是地产行业陷入深深的下行焦虑，以至裁员、冻编、人员优化，一片风声鹤唳。
一轮轮的人事调动与组织架构调整，折射的是行业下行周期到来时，企业的应对策略。在这个过程中，有的房企差点陷入停摆状态；但有的房企则安然无恙，完成了人才战略管理的华丽转型。
比如华夏幸福。
今天房金屋就为大家深入分析一下华夏幸福是如何在市场转型的大环境下，依旧下好了人才战略的这盘棋。
行业定位的独到优势
一家房企任何战略和目标，最终都得通过员工去落地。华夏幸福的人才战略无疑是一个不容忽视的样板案例。华夏幸福对于产业新城人才的吸引力在业界居首，人才的流失风险极低。
如果一家企业拥有运营一座城市的魄力，那么建设这座城市的人，各个都非等闲之辈。
产业新城建设运营的周期通常会长达二、三十年。必须从很长远的角度，立足于一个城市的百年未来进行规划、建设和运营，而具体到个人来说，很可能就是扎根一辈子。
为了建立产业新城发展所需的人才梯队，华夏幸福设立了清晰的人力战略“三步走”目标：
第一个阶段，吸纳对产业新城建设运营有理想有思路有能力的优秀个人，拓展公司发展平台。
第二个阶段，把人才能力建设重点放在提升团体能力上，构建内部组织的阶梯型体系和专业通道牵引之下的人才能力建设。
第三个阶段，也是目前正在进行的阶段，是通过对整个公司组织架构的科学化体系化建设，实现动态平衡与自我管理，自动自发更新人才、组织、知识与流程规范的储备。
当华夏幸福在产业新城业务发展中一直处于领先水平，其人才战略走向高度标准化，管理高度制度化的时候，人员流动对企业带来的负面影响就会降到最低，企业组织运作与业务目标的实现，也就不再依赖于个人能力的浮动。
强大的造血和活血能力
人才战略最重要的保障是为企业进行造血与活血。造血就是要针对性地引进高端专业人才，并对他们针对性的发展和培养，帮助他们能够驾驭组织高速发展的能力和技能；
活血就是要完善选用预留机制，为组织的快速扩张储备充足的人才供给，同时通过内部培训完善人才阶梯的搭建。
华夏幸福将相应的人才团队配置重心，从以往外部社招为主逐步改变为内部培养为主。4年来，华夏幸福通过“常青藤计划”以内部优先和常青藤优先原则为导向，储备完成两千余人的青年生力军。
在“常青藤计划”的助力之下，华夏幸福将内部的干部与专家储备队伍盘活做大，设立起六级人才库，覆盖从应届生到产业新城一把手等全职能，构建出完整的能力模型和人才上升通道。
如今，华夏幸福内部常青藤人力队伍的任用率已上升为约7%，计划在2年内逐步提升至20%。同时，干部的年轻化水平的大幅提升：公司核心管理层平均年龄 38 岁，员工平均年龄 33 岁，使得华夏幸福成为一家以 85 后年轻人为中坚力量的年轻化企业。
与此同时，华夏幸福专门设立了业内有名的企业大学。积极开展各项人才培养实践，以帮助员工成长，支撑业务发展。
公司内部讲师团队2100余人，从董事长、总裁，到专家人才和资深员工，承担了90%的培训工作。其中高管参与授课率达到60%以上。华夏幸福大学被视为培养具有华夏幸福产业新城行业人才的摇篮，其活血能力可见一斑。
出色的企业文化
员工的工作激情来自崇高的理想、也来自高度包容、开放、积极的企业文化和工作氛围。而华夏幸福，确实很在意员工的幸福。
华夏幸福秉承“为员工搭建舞台，实现精彩人生”的理念，以员工的“健康”为核心，构建起“以人为本、幸福无忧”的员工保障体系。
薪酬制度，华夏幸福敢于对人才提出“为未来付薪”；沟通机制，为全体员工开通“400沟通热线”，为员工在心理、职业成长、制度建设、办公支持等方面答疑解惑建立起无障碍的沟通渠道；
员工福利，华夏幸福通过十三项“幸福+”系列关怀工程，切实关心员工的衣、食、住、行、医等各个方面：幸福餐厅、幸福农场、免费洗衣，接送大巴，全国 62 家的合作体检中心提供免费员工体检……“海底捞”式的体验把员工“宠”上了天。
在“2019年中国雇主品牌盛典”颁奖典礼上，华夏幸福再度斩获“中国大学生最佳雇主top50”和“中国大学生最佳雇主行业10强”两项大奖。处在求职一线的年轻人们通过用脚投票的方式肯定了华夏幸福的企业文化。
回顾企业一路走来能够成为地产界最佳雇主品牌的管理要义所在，华夏幸福执行总裁袁刚在接受采访时表示：“从听得懂，到陪着走，再到带着走，能科学管理，能艺术沟通”，这是华夏幸福的组织变革之路，也是华夏幸福对人力资源战略建设的不变期许。
未来已来，成就一座城，成就一群人，华夏幸福还会继续奔跑下去。
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